下周需要参加集团组织的Value Stream Manager（价值流经理) 培训，需要提前准备几个问题，在你所负责的区域，找出几个需要改善的问题，并阐述一下你的想法与方案。
结合这个前提，也根据近期及后续需要做出一些计划与改善，问题如下：
一．SAP里面的工作中心、加工时间等基础数据不准确。
问题描述：
以我们部门为例，SAP系统里的加工工时信息、工作中心信息存在大量的失真。因为之前多年的历史原因，造成了大量的数据不准，实际上每个工作中心到底是赚钱还是亏钱，没人知道，全都是一笔糊涂账。
解决方案：
全面梳理工时与工作中心数据，制定工时计算标准，所有工时、工作中心等信息确保实际与系统一致。
风险、难点：
1. 数据清理及修正需要大量的时间，同时可能对财务数据造成一定的影响。
2. 产出考核、员工绩效、OEE考核都会出现断档，并且在数据更改后需要花时间制定新的考核标准。
3. 对部门产出的零件价格会有影响。虽说是根据整个部门的财务数据，差异不能太大的前提下来制定标准，还是会有部分零件会出现涨价的情况，同样部分零件也会降价。
4. 内部加工的零件，不能与外部供应商单纯的对比价格。
（例：一个零件外部供应商报价100块，内部生产报价格120块，这个零件一定要给外面做吗？发给外部供应商100块真的比内部做120块省钱了吗？）
二．公司对部门的KPI指标，只关注要求的几项，不关注其它的，造成了关注的KPI是好的，其它的KPI一塌糊涂。
问题描述：
公司只是关注CD, DDP还有效率，但是不关注其它的指标。同时公司每年都会要求各部门降工时。部门里为满足公司要求的几个指标，就把其它一些标准都牺牲了，各种钻空子、投机取巧，造成了标准缺失、基础信息不准确，计划信息不适用等一系列问题。
解决方案：
公司的各个指标都需要关注，不能为了一外指标牺牲了标准或另个一个指标。比如降工时不能一刀切，只做字面数据。需要关注现场是不是真的改善了、工时是不是真的降了。（例：公司每年要求各部门降工时，连续降了多年，效率还一直能达到公司的考核标准。但是车间里实际的生产工艺没有太多改善，很多只是在做纸面文章）
三．公司SAP系统里面的数据与实物不相符，物料流与信息流不匹配。
进行全面培训，加强各职能员工的技能与职业素养的培养。制定规则与流程并逐渐完善，确保推进实施，信息流与实物流的匹配性。
四．生产要根据计划来组织安排，减少对缺件信息的依赖。
1. 严格按计划生产，不能说计划信息不准确就不看了。如果信息真的不准确，要求寻找问题出在哪里，要让计划信息变的准确，要去面对及解决问题，而不是逃避问题。
2. 生产计划的有效实施，与很多部门、很多环节、很多人员都有关系。只有大家认识到计划信息的重要性，共同努力来改善它，这样我们才能做的好。
3. 不要一说按计划生产，就找出一些问题来说计划信息的不好、不能用，不要把个例当成普遍问题来看待。只要愿意去做，情况肯定会有好转的。
五．提高员工及管理人员对SAP管理系统的认识、理解及执行力。
很多管理人员之前都没有怎么用过SAP, 对SAP的逻辑与理解很不到到位。大家要用以开放的心态来接受它，来使用它。SAP是一个很好的工具，也是一个很牛的工具，你要是用好了，会给你的工作带来很大的便利与成效。
六．部门内部使用的刀具、程序管理系统没有用起来。
1. 当下使用的TDM刀具管理系统，当下使用了这个系统5%的功能都没有，很多功能都没有使用。
2. 系统性的程序管理也没有用起来，工程师使用的编程软个就有三个。需要统一整合、培训，大家使用统一软件，方便管理与改善。
3. 刀管理系统、程序管理、编程软件、刀具库存管理、生产信息等，这些系统与信息都需要相互通信，信息相互支持。这些系统的建立与改善，还需要投资、培训及大量的基础信息建立。同时还需要其它部门及总部相关人员的支持才能完成，同进也需要花费很多人力与时间。但是我相信，这些投入是值得的，要在这个行业发展、并保持一定的竞争力所必须的。
七．部分生产工艺、装备太过老旧，需要更新换代。
车间里还能看到十年前的生产工艺还在使用，效率低且质量不高。需要引进新的工具、装备、工艺，让技术人员多到外面看看，多与他们交流行业内新的知识与信息。需要提高技术人员的眼界，以开放的心态来接受新知识与事物，要敢与尝试。要举一反三，逐步改善。
时代在变，环境也在变，你不变就会被环境淘汰。只有愿意改变，敞开胸怀来接受改变，你才能立于不败之地！