《PMBOK指南》第6版第四章为项目整合管理，这是PMBOK十分重要的一章。整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容。项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调来整合。
项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾和竞争的目标中寻找最佳平衡点。项目整合管理是对项目管理的不同的过程和活动进行识别、定义、组合、统一和协调。
整合管理由项目经理负责，并且不能被授权或转移。
项目整合管理由七个过程来实现，即制定项目章程（4.1），制定项目管理计划（4.2），指导与管理项目工作（4.3），管理项目知识（4.4），监控项目工作（4.5），实施整体变更控制（4.6）和结束项目或阶段（4.7）。
项目整合管理各过程的输入输出之间的关系如下图所示（未考虑事业环境因素（EEF）、组织过程资产(OPA)和各种更新）。
第4章项目整合管理的结构化内容如下图所示。建议考生自己用相关软件（如X-Mind）制作思维导图，至少要细化到第四层，即ITTO(输入，工具与技术和输出)的具体内容。
1.制定项目章程（4.1）的主要作用是制作立项任务书，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时：正式的合同来达成外部合作协议；项目章程来建立组织内部的合作关系。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起人合作编制。不能把项目章程看作合同，因为其中并未承诺报酬、金钱或对价交换。
项目章程发布后，就由项目经理来领导项目。
在项目启动阶段，发起人授权候任项目经理开展：项目评估；识别高层级的可交付成果；确定高层级的进度和成本要求；确定整体项目风险级别及其主要来源；识别主要的假设条件和制约因素；识别和分析项目主要相关方；编制项目章程，获得发起人批准并分发项目章程。
注：开展商业论证是为了筛选项目，而项目评估是为了确认可行的项目仍然可行。
本节常见考点：项目章程何时由谁制定，由谁批准？项目章程主要内容；ITTO中的数据收集技术（头脑风暴，焦点小组等）。
2. 制定项目管理计划（4.2）是整合项目分项管理计划（九大知识领域—十个分项管理计划），指定生命周期，编制变更管理计划等必要的分支计划。在项目正式启动后，就要编制项目管理计划，即把全部的分项管理计划和分项基准（三大基准，即范围、进度和成本基准）汇编成综合的项目管理计划。项目团队成员编制项目管理计划，而项目经理起总负责和整合的作用。
项目管理计划是一份综合性计划，而项目文件是各种单个文件的统称，包括未经汇编的各种各样的文件。要注意区分项目管理计划和项目文件的区别。要特别注意，除了沟通管理计划和相关方参与计划外，其它全部的XX管理计划都是程序性计划，不是实体性计划，不包括具体内容（例如，范围管理计划是程序性计划，而范围说明书则是实体性计划）。
本节常见考点：项目管理计划主要组成；ITTO中的数据收集技术（头脑风暴，焦点小组等）。滚动式规划方法编制项目计划。
3. 指导与管理项目工作（4.3）是开展项目管理计划中的各种活动，来实现计划的要求，完成可交付成果，并识别必要的项目变更，提出变更请求。本过程主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理。
PMBOK对本过程的描述主要是针对执行阶段的工作。项目执行阶段的开始通常以“开工会议”（kick-off meeting）为标志。该会议标志“规划”结束，“执行”开始。
注：召开开工会议是规划过程组的最后一项工作。
本节常见考点：工作绩效数据的内容；变更请求（纠正措施、缺陷补救、预防措施和更新）。
4. 管理项目知识（4.4）是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。需要结合经验教训指导工作，并收集新的经验教训。经验教训包括好的（比如良好实践）和坏的（比如已知错误数据库）。
本节常见考点：显性知识与隐性知识；知识分享。
5. 监控项目工作（4.5）是对项目工作进行监控，以保证实现项目管理计划所定义的项目目标。本过程的主要作用是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程归纳和整理各监控过程的分析结果，对项目情况作出综合分析判断，形成权威的项目情况分析，用于在相关方间达成项目现状的共识。“监控”就是“监督”加“控制”。监督是指比较（实际与计划）并发现偏差，而控制是分析偏差并提出和审批必要的变更请求，以解决不可接受的大偏差。
本节常见考点：工作绩效报告的形式（状态报告，进展报告，预测报告-燃尽图）；数据分析：偏差分析和趋势分析。决策技术：投票（一致同意，大多数同意和相对多数同意）。
6.实施整体变更控制（4.6）是审查所有变更请求（启动、规划、执行和监控过程中提出的），批准变更，管理对可交付成果、项目管理计划和项目文件的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程主要任务是接收变更请求、评审变更请求、批准或否决变更请求。注意，变更请求的提出并不在本过程进行（而是在监控过程组中除4.6外的其它监控过程），批准的变更请求的执行也不在本过程展开（而是在4.3指导与管理项目工作）。
项目变更管理是PMP考试中的一个重点，可能有多达30道题目与变更有关。考生必须掌握此部分的内容，特别是变更控制流程（见下图所示）。
变更控制流程：
变更控制流程（简化）：
项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改（更新）已批准的项目计划。
预防措施：预计未来的项目绩效达不到要求而采取行动或措施；
纠正措施：执行过程中发现不可接受的较大偏差而必须采取行动或措施;
缺陷补救：正在或已形成的可交付成果（如产品）有范围或质量缺陷而必须采取行动或措施。
注：如果是团队内部提出的变更，一般是先分析影响，再提出变更请求；如果是团队外部提出的变更，一般是先要求提出书面变更请求，再分析影响。在批准变更之前，评估变更对进度和成本诸方面的影响。如变更请求可能影响任一项目基准，则需要开展正式的整体变更控制过程。
特别注意，项目收尾阶段一般不能提出变更。万一客户提出变更，如影响大，则最好另外签订合同，另起一个项目；如影响不大，最好说明客户取消变更请求。
变更管理的程序包括五大步骤：从源头上管理变更， 提出变更请求，评审变更请求，实施和跟踪批准的变更，以及总结经验教训。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决， 这个责任人通常是项目经理、CCB(变更控制委员会)及项目发起人。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人。
本节常见考点：变更管理过程和程序（重点中的重点！）， 变更控制工具-配置管理（关键词：技术规范）。
7. 结束项目或阶段（4.7）是终结、阶段或合同的所有活动的过程， 本过程的主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。此过程的工作包括: 项目完成后的善后工作，如，形式验收，项目总结，过程评价，满意度调查，资料归档等。合同结束后，合同相关的满意度调查，过程评价和资料归档也在本过程内完成。最后一项工作是遣散团队，注：庆功会不属于本过程的工作。
本节常见考点：收尾过程需要完成的工作及完成顺序（如最终验收、成果移交、最终总结报告、资料归档、满意度、更新组织过程资产等）。
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