不同类型的领导,企业文化的差异

好多年前,我曾经为一家上市公司担任管理顾问,这家企业的业务是技术服务,它的最大问题就是部门之间的矛盾冲突非常大,领导有大量的时间是在做协调工作,而且还没有什么结果。我带着团队进场之后,发现它的主要业务部门有四个:技术产品的研发部门,技术产品的运营维护部门,销售部门和售后服务部门。售后服务部门是一个呼叫中心(英文叫 Call Center),24小时服务。

所有的问题都是从呼叫中心开始的。客户的系统出现问题,电话首先打到服务中心,服务中心做好记录之后,就给技术系统的运营维护部门打电话。那个时候互联网还没有今天这样普及,主要靠电话来进行沟通。电话一占线,客户的系统故障就迟迟得不到解决。更麻烦的是,就算电话打通了,运营的人也常常解决不了,因为很多内容是系统开发过程中的问题,所以,还要往前找,找到研发部门。有时候费了半天劲,找到研发部门的相关当事人,当事人却说解决不了。为什么呢?就是某一个小的软件系统,是委托别人开发的,接着再找到供应商。供应商说,他当时是在清华找的几个研究生分包的,这几个学生已经毕业了。所以,一路追寻下来,竟成了无头案。

客户的问题迟迟解决不了,总经理很着急,所以才请我们出个解决方案。

第一位领导,是典型的、具有民主风格的领导。他在开会之前,也会个别找人谈话、独立进行思考,思考过后,他也往往会形成自己的结论。但是,他组织大家开会的时候,却不急着把自己的想法先说出来,而是让大家先说。不过,大家先说有一个规矩,就是给每个人的发言时间是有限的,可以短,但不可以长。除非特别重要的话题,经过他允许,时间可以略作加长,一般情况下,都是要把握在15分钟以内。所以,大家为了把自己的意见表达清楚,都要事先做好准备。一件事情,15分钟把它说清楚,还是不容易的,所以,他带团队的几年,大家养成了开会之前都把功课做足的习惯。

当大家逐一把问题和解决方案说完之后,他会对大家的发言进行归纳。他要总结出来两样东西:第一是他对问题的判断;第二是下一步的行动和打法。虽然很多是他的个人归纳,但他喜欢用 “ 我们 ” 来概括他的总结。有些内容,即使是他事先已经想好了,下面人在发言中已经提到了,他还是用大家的话来讲他自己的看法。这给了大家高度的参与感和存在感。等他通过1234点,把所有的东西都讲一遍之后,他再问大家还有没有新的意见。如果没有,他就请有关人员再复述一下各自对于行动要点的理解,然后就散会。

这位领导后来升官了,换了一位新的领导。新领导形式上也很民主,开会还是请大家先说。但是,大家说完以后,他在概括和总结的时候,所说的1234,和大家讲的话,其实一点关系都没有。渐渐地,大家也就不说了,也不想了,通知开会,大家就带着耳朵。出现这种情况的道理很简单,反正我想了,我说了,最后还是按照你自己想的那一套来决策,我干吗还要想。于是,大家也就没有什么前置性的思考和行动了。没过多久,这个组织开始出现越来越多的协调问题,领导还在组织大家开会,但会议的主线,已经从在前一位领导时期“以迎战新问题”为主,变成后一位领导的协调和解决既有问题为主,组织的效率大打折扣。

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