“相忘于江湖”

经历团队的失败和备受打击，很长不敢复盘和面对，最近有机会和朋友聊起相同的话题，借此机会总结和复盘。

大环境下低价高频需求多变短平快的零售电商发展日渐成熟，淘宝、京东、58同城、新美大等平台信息的马太效应：上层挤压中下层。我们也看到一些机会：消费者从以往的低价高频转向优质服务的消费升级，商家从拓客到关注老客复购率的观念转变，供应商在淘宝双十一催生的快速买单压力下，上游应收账款和下游备货压力使中小供应商希望自建平台。在2014年垂直市场美团点评，河狸家等小巨头的凸显备受资本的青睐，美业行业线下4000万+，5000生厂商，8000培训机构，3000万从业人员，让我们看到这是个很美的画面。

做服务行业市场，服务背后的逻辑不像零售商品，服务背后更多是服务好人，更多的价值主张在于服务是否让对方心理满意上，供需的关系你情我愿，因此，价格在这上面只是一个很小的因素，当然可以拿来拓客，但不能成为一个扩大销路的方式。传统的美业门店都装有店务管理系统，这说明线下门店更多关注客户管理上，如何深挖客户需求。

这也是我们转型的依据，在2015年初，我们放弃了线上社区运营导流，线下会销的模式，转向服务线下门店提供saas云管理系统。相对于传统部署在本地的软件，提供的是更加轻量级的产品，同时同步移动端，分店主和员工角色，提供工作流工具。美业是个相对零售店比较混乱的行业，卡类、套装、产品、套盒几百种，搭配起来就是几千项，要做成标准化的产品和服务，这对产品设计和推广是个极大挑战。同时行业细分形态为美甲、美发、美容、中医养生、医美，有共性也有差异的侧重点。产品梳理了共性的会员体系之外，在上面分行业去搭建。美业的混乱也体现在定价的随意上，这是服务业的一大问题——员工权利太大，一个美发服务，总监拥有绝对的价格决策，因此，收银上面，除了做到按服务计算价格，新增了改价和修改提成业绩，一方面方便销售，另一方面同步到员工的工资系统。

saas的地推我们采用拓展和运维两部分，拓展帮助店家去初始化资料，尽快上手，运维去发现产品使用的问题和机会，这是salesforce做企业级服务的思路。

产品核心价值除了帮助店家理清售卖的服务、产品之外，更多的是帮助店家更快促达客户和互动。地推过程中，发现很多门店去做自己的公众号，并且舍得投入二次开发，微信加深了和顾客的沟通，于是我们基于saas云服务去对接微信服务号接口，并开放给店家，让店家在saas后台去开通和管理微信公众号，形成微店。让顾客订阅，减少了对顾客的骚扰，也方便店家操作上的拓客管理。另一方面，作为一个2C的工具，更多的价值主张在服务转化，为此产品提供一个公用的组件套用自动生成H5，可浏览效果，爆品、红包和显示折扣，傻瓜式操作，容易上手，帮助店家省下一笔开支。顾客通过关注的公众号，给顾客定期推送周期服务，顾客也可以预约服务时间，指定某个服务人员，该数据同步到提成业绩，也节省到店等待时间。

供应链上游，是打通店家进销存到采购订货，做B2B的批发采购电商，老板有决策权力，同时必须杜绝员工能够看到采购价，这是线下的利益逻辑，因此账号体系是关键；另一个是虚拟库存，因为店家线下有前台库存和后台总量，货品的挤压需要虚拟库存去解决。

再者就是顾客信息流，你会发现服务行业注重于更加深入的挖掘客户的潜在价值。举个例子，门店的服务流程一般为向客户推销头部，手部，腿部，背部，同样的逻辑，去到整形机构的时候，你会发现，营销背后的一样的逻辑。除此之外，是识人和辨人的本事，不同级别的客户推销不同的套餐。这些信息在传统线下是零散的，老板又最怕员工离职顾客的流失，因此我们在saas上做了信息的集成：订单记录上提供了备注功能，分享墙提供给员工做顾客笔记，同时顾客也可以点评某次服务，信息聚集关联到顾客，方便店主查询。并且这些数据的沉淀带来的是店家的服务能力，我们把这些数据分析出来增值服务给老板分析，这是互联网改变传统行业的机会。

另一方面是资金流，除了对接线上支付，扫码散付，美丽加提供第三方担保交易，以预购卡和体验价的模式，和商家谈判优质的服务买进，顾客交易到平台，并支持退款。这是社区上面几十万精准用户倒流到线下服务的方式。

在产品上面，产品团队也做了不少新的尝试和思考，如在店家忙于服务的时候，客服机器人解决顾客疑问；社区美丽秘籍转型结构化日记，日记产品标签去倒流第三方平台，去实现分成商业变现；B2B对诚信店家采购提供赊销服务，即美丽加提供借款及买断风险服务，同时和保险方合作承保风险；和金融机构合作，通过店家给顾客提供消费贷款功能，店家偿还利息分成给平台的模式。和YY合作，店家主播销售...

saas系统的运营和线下聚会，我们做过数据的统计和排名，披露优劣店家，让店家知道自己所处的位置和对系统的粘性，线下对店家针对性的系统培训，收取服务费，再把这些体现在产品上，比如排名靠前的增加了美丽加积分能够免费获得增值服务。另外业务部门做成一套标准的培训考试，颁布金牌商家和赠送增值的功能。

不得不提的是失败的经验，总结起来第一是步伐迈的有点大，在A轮之后，从深圳、广州、上海拓展到全国十一个城市，线下突破太着急；第二是没有及时去关注营收方面，公众号去突破营销花样，以增值服务卖给店家，因为门店最关注的还是能否带来收益；第三是往上游供应链B2B交易发展，不管是做平台还是自营，这绝对是烧钱的模式，在没有大投资方加入的情况下，贴钱的方式加速了资金的紧张；第四在电商方面，以2C的思维做2B的批发，传统的生意还是离不开线下，在原来的关系链上去突破，是需要人去介入，因为商家看重的是服务的口碑和商品质量，价格不敏感的情况下，以活动和爆款达不到预期。

回顾创业的过程，如果去定义成功，从物质角度是很难的，除了方向和产品上的把控，更多的是回归到人上，这需要不断的去修炼。针对这个问题，我想更多的是梦想，同时是团队能够达成一致的梦想，过程中每个人都是“造梦师”。欣慰的是产品小分队8名成员没有因为之前的打击失落而沮丧，更多的是去追寻自己的内心，去做让用户不断惊讶，更多是崇拜的产品。