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今天，是笑薇陪你读书的第2本书，共读主题是关于“如何做好目标管理”，这周我们共读的书籍是克里斯蒂娜·沃特克的作品——《OKR工作法：谷歌领英等顶级公司的高绩效秘籍》
昨天我们学习了，正确实施OKR时，需要注意的几个阶段性问题，今天我们阅读本书的最后两章，了解OKR在具体场景中使用时的，有哪些注意事项。
同时请大家思考：当你准备实践OKR工作法时，你会为自己设定什么样的目标？会用什么样的关键结果来衡量这个目标？
01
企业设定OKR的会议流程。
设定OKR很难，需要整个团队在制定计划的过程中，认真的审视公司，要对公司的战略方针进行选择。
虽然参加制定OKR会议的人员，不可能是公司的全体成员，但是OKR的制定是需要全员参与的，通常一个标准流程的OKR会议要经历7个步骤
1.在会议开始的前几天，应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。
2.管理层用半天时间讨论OKR，选择一个目标，大家不断的讨论和调整，最后才能确认最终的OKR。
3. 管理层作业：向各自主管的部门，介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置，主管和成员沟通后，做出最后的选择。
4. 首席执行官确认部门OKR。
5. 自上而下的关联。部门经理在传达公司OKR时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6. 个人OKR。这一项为可选项，如果公司有这个要求的话，让员工立即去做，个人OKR需要经理确认，应该面对面单独沟通，切忌用邮件。
7. 全体会议。由首席执行官向全员解释本季度的OKR，总结上个季度的OKR执行和完成情况，并记得一定要创造出积极的氛围。
这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。细心的你，有没有在这个会议流程里，感觉到了时间的节奏？
本书作者提醒，每个季度的OKR设置，都需要提前两周来完成，如果不能在规定时间内完成，就一定要注意调整目前工作的优先等级了。
有时间感的人，通常都比较有智慧。你看智慧的“智”这个字，是“知”下面加个“日”字，日代表的不就是时间嘛，没有时间感的人，创造力就难以被充分地激活、发挥。
设置好OKR后，我们便需要用到三个月的时间，来尝试结果，和调整下一个策略。在这三个月内，需要聚焦目标，关注每周的进度，把握好“承担责任-庆祝成果”的节奏。
所以OKR从指定到实施，整个过程就是要通过不断的实践、总结，才能不断的发现和调整团队的潜力。
02
很多公司都有关于周报的要求。
不知道你有没有写过冗长的周报，内容涵盖了你和你的团队，上一周做的所有的工作，同时还要用各种事实，来证明大家多么努力等等。
其实周报也可以用OKR的模式来完成，用一个容易理解的格式去陈述重要信息，通过这些内容，来了解我需要做什么，并且从中了解，哪些事正在往好的方向发展。
书中介绍了一个简单而可靠的周报格式，它适用于任何规模的组织。这份周报包含以下五个部分：
1．以团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。
2．列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3．列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。
4．列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。另外，列出所有你知道的，可能阻止你完成任务的事情，提前预警也许有更多、更好的解决办法。
5．如有必要，可以适当添加一些备注。
工作计划不应该是一个杂事列表，而是为了完成共同的目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。这便是周报的积极意义。
每周的复盘，能够让我们在改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式上，及时作出调整，同时能够时刻关注量化指标的变化，每周执行反馈，和提醒每个人都承担的责任，这样做才能最终实现有挑战的目标。
03
在本书的前面三章，我们看到了汉娜和杰克团队，在刚开始执行OKR时遭遇的失败。那么我们在工作中，该如何避开OKR常见的实践误区呢？
书中总结了7条避坑指南：
1.设置了多个目标；
2.设置的OKR的周期过短，一周或者一个月；
3.用绩效指标来驱动目标的完成；
4.没有设置信心指数；
5.没有追踪信心指数的变化；
6.把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话；
7.周五过于严肃。
目标数量，时间周期，信心指数，我们在前几天的共读里都提到过了。这里我们具体谈一谈“绩效指标”。
假如你的关键结果有两项都是收入指标，那就意味着，团队在追求成功之路上失衡了。
关键结果只聚焦在收入上，会导致员工把完成目标当成赌博，很可能为了短期利益，而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益。
OKR不是KPI，一定不能把这两个完全不同的概念搞混淆，我们来对比一下这二者的区别。
第一，KPI作为一个关键业绩指标，规定了明确的数字和要求，并以此来考核员工的业绩，员工必须100%完成KPI指标。
相对来说，OKR的目标则并不明确，它更多的是方向性的，是为了激励员工的参与度和思考性，需要大家一起探讨后，再来制定工作计划，最终的考核，更重视的是KR，也就是关键结果。
KPI类似于自上而下的委派任务，有具体的数字目标，而OKR是要求团队自下而上的全员参与，根本目的在于激发团队成员的积极性和主动性。
OKR的设计理念在于沟通和互动，全员参与设计目标，也有助于从个人到团体，以及各部门的协作，统一向着一个目标努力。
KPI看重指标考核，OKR则更重视内在驱动，希望通过团队的成功带动员工更多的积极性。
KPI的目标可能是一年的周期，而OKR目标频率更新地很快，一般一个季度设定一个目标，一周就会有一个计划总结会，及时调整。
因此，我们可以很清楚的了解到，相对于KPI指标来说，OKR工作法，更是企业目标管理的工具。
到这里《OKR工作法》这本书，我们就全部阅读完毕了，无论我们是要为自己设定年度Flag目标，还是要为自己的团队或者公司设定运营目标，我们都可以尝试开始使用这个OKR方法。
现在让我们再次回顾一下，如何才能设置出有效的OKR：
1. 目标的设定，要和使命感挂钩，因为使命让你能保持正确的方向；
2. 目标的设定，不能一次设定多个，一定要保证目标有优先等级；
3. 目标的设定，要有一定的挑战性，可以用关键结果和信心指数来监测，通常有50%可能性完成的目标，即具备了挑战性，信心指数每周都需要进行调整；
4. 目标的设定，要有时间期限，通常一个季度制定一次OKR，每周需要进行盘点，回顾一周的工作成绩，以保持对完成目标的聚焦；
5. 目标的设定，必须全员一起参与，由上而下的关联到，才能保证全体人员都知道该往哪个方向努力，
今天请大家思考：当你准备实践OKR工作法时，你会为自己设定什么样的目标？会用什么样的关键结果来衡量这个目标？
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今天的共读到这里就结束了，让阅读点亮人生。