怎样管理好一个小团队？

工作10年，庆幸有两次管理小团队的经历，第一次是在一家大公司，和5人小团队共事，最近一次是一家在教育培训的创业公司，也是先后有7人上下的后端开发团队，在团队这个事情上，有少许感触可以分享：

1、公司把一个团队项目交给你，更多的原因，是因为上层的人对你这个人很信任，是因为上面的这层信任关系，给了你一个权威性和合法性，这层信任里面，包含了很多，比如，认可了你过去的能力和付出，认可了你的人品和价值取向，认可你的工作态度，上层的人对你产生的期待是："我"不用再去为你这块业务操心，把事情交给你"我"很放心。你的存在，让上面的人得到了解放，让他们有更多精力去解决其他重要的事情，因此，持续给到向上的安全感和信任感，这个是你在管理小团队天大的事情。

2、公司把项目交给了，对你来说就是责任和压力，上面的人只会找你要结果，出了问题是也找你，你是第一责任人，因此你得认真思考自己的职责和"权利"范围，注意：是"权利"不是"权力"，福利的那个"利"哈。在团队内部，哪些人能干，哪些人墨迹，不用多长时间，你自己会心知肚明，讲真的，不要拉不开脸面，不合适的人要尽快请出，市场经济中，每个人都是来去自由的，不要为请出的人担心，如果太考虑人情的话，兄弟部门的埋怨也会很大(只是你不知道而已)，不合适的人带给团队的影响可能超过你的想象，当然，请出不合适的人也要按法律程序补偿。所以，你要多花时间找到那个最合适的人，一个十倍程序员的加入，在项目进度和精度方面，都会起到事半功倍的效果，最合适的人的加入也会解放你，很多事情你不用再去事必躬亲，如果你每天的状态还是为杂事累死累活，这个项目团队管理也好不了，尽量放手把事情交给最合适的人来做，什么叫最合适的人呢？就是，一件事情，即使你亲自去做，你所取得的结果，和你找来的这个最合适的人做出的结果是一样的，那么，这个就人就是你所在团队最合适的人，当然这个最合适的人，你给到的薪资得符合他的期望，而他给到的工作成果，往往也超出预期，如此大家都实现了双赢。这个最合适的人的薪资判断，就是岗位职责赋予你的"权利"，优化不适合的人，合并不合适人的薪资以倾斜到这个最合适的人，这个也是岗位职责赋予你的"权利"。

3、沟通很重要，团队管理的很多成果是沟通反馈出来的。首先，你一定要花一定时间找上层的人去沟通，明白上层的战略意图，上层的人，他们有你接触不到的信息，他们有你看不到的直觉和视野，很多时候，是上层人的直觉和经验帮助公司少走弯路，因此你一定要主动去了解上层的所思所想，有时候你不去问，他们就不会说，你去问了，顿时就会有豁然开朗，你也会惊讶原来自己团队的事情在上层那里是这样一个视角，这样沟通的结果，是有利于团队的人力分布部署，让团队明白哪些事情重要，哪些事情不重要，公司的事情永远都是不完的，你只能不断调优先级，相信我，在技术人员眼里认为的重要和上层那里看到的重要有时真的差异很大。另一个方面的沟通，是你要去和兄弟部门的沟通，了解你的上下游的想法和期待，真的，有时候在你这里是很简单的事情，在别人那里他们居然是个很困扰他们的事情，如果你责任心足够强，你一定会很惭愧，这些事情本该自己团队人早点知道早点解决的，因此知道谁在用你团队的工作输出，尽量准确的收集来自上下游的需求和价值反馈，非常有助你快速提升团队作战效率。沟通，最重要的价值在于：我知道你需要什么，而团队成员通过快速定位问题来解决别人的痛点，从而实现自我的价值，并以此为骄傲，相信我，团队中没有人会抗拒那种解决问题所带来的成就感，这个正是优质团队的凝聚力所在。

4、一旦你走上管理，不管是被动还是主动，你要学会接受别人的优秀，尤其是做技术的人，你不太可能既做管理又表现得技术很厉害，新技术日新月异，追赶技术本身是要花费相当大的心智的，如果你迷恋技术细节，则你可能更适合于实现者角色，团队中总会有人想法和你不一致，因此，做为管理者你应该多听一听团队成员的意见，适度采纳他们好的建议，引入高效的技术方案，如果历史包袱太大，可以在局部做一些尝试和探索。关于技术和管理，当你内心产生冲突的时候，你需要整明白自己的定位是什么？弄自己要成为一个怎样的人？是纯技术？还是管理？不可能二者完美皆得的，在管理岗位上，如果你两个都要，说明两个你都不精。

5、最后一点，我想说，人在公司管人管事都不是永恒的，做再好，大概率还是一个给别人打工的，每天挤着公交车上下班，都只是让别人变得更富有。你应该相信自己的眼光，如果你发现，自己一直很热爱所做的事情，且坚信你能有更大的潜能比在公司管理团队更能体现自己的价值，那么属于你的那个更大的舞台就出现了，你在原单位做管理这条路就走到了尽头，是时候让下面的兄弟来衔接了，嘿嘿....

最后，祝你好运，希望此文能多结交一个朋友