《敏捷管理方法》
——“提升个人创造力与企业效率的全新协作模式”
〔美〕杰夫·萨瑟兰
让我们来一起了解一种可以快速迭代的高效创新的管理方法。这个方法的英文名字叫做Scrum，我们叫它敏捷管理方法。敏捷管理方法最开始只是一套软件的开发方法，后来很多公司的高层发现，把这个方法运用到管理中也很高效。因为这个方法不仅可以加速交付产品，快速让成果可视化，还能增进员工之间的合作。
“产品教父”张小龙就曾经用这个方法在刚到腾讯的时候一战成名。他在06年的时候要接手QQ邮箱，当时这个产品已经濒临死亡了，对谁来说都是一个烫手山芋。张小龙分析了这个项目面临困境的基本原因，利用本书中的敏捷管理方法，迅速成立了一个敏捷小队，对几大点失败原因快速排查，迅速解决修复，终于让QQ邮箱触底反弹，起死回生。从此以后，他一直在管理中应用敏捷管理方法，快速迭代，做出了微信日活量八亿的好成绩。
除了张小龙以外，还有好多公司都推崇这个管理方法。美国联邦调查局曾经用它开发虚拟按键档案系统，通用电气利用它加速实现数字行业公司的转型。
这套神奇的管理方法被评为管理学中的诺贝尔奖，它在全球五百强企业和硅谷新创公司里面掀起了一场敏捷革命。
那到底什么是敏捷管理方法呢？
Scrum这个词原本是橄榄球运动里面的一个专业术语，翻译过来叫做“争球”，意思：就是整个团队通力合作，在场地内传球。这个传球的过程需要所有成员认真配合，信念一致，并且目标明确，这个过程体现了对一个高效合作团队的所有要求。
在2011年初，这本书的作者和另外16位软件开发领域内的领军人物在美国犹他州的一场秘密会议上拟定了敏捷软件开发宣言，正式把敏捷管理这种高效的方法命名为Scrum。本书作者杰夫•萨瑟兰被誉为“Scrum之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾经先后担任了十一家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。
这种高效的管理方法共分为两部分：
这两部分分别是：
[if !supportLists]1、 [endif]什么样的合作方式能够提高团队效能？
[if !supportLists]2、 [endif]团队成员高效的做事方法。
第一部分 提高团队效能的合作方式
要想让团队发挥最高效能，一定要让团队保持“小而精”的状态，一个团队最好的组合是三到七个人组成。有一位软件开发领域的传奇人物，劳伦斯•普特南用一生的时间来研究工作时间和效率的问题。他从数百家公司里面选了491个难度相等的中型项目作为调研数据，结果就显示：三到七个人的团队需要的时间，只有九到二十个人的团队所需要时间的25%。
这是为什么呢？
那为什么你雇佣了更多的人，反而降低了工作效率呢？这个和我们的超级硬件——大脑有关系。我们的大脑一次性记住的内容是存在上限的，思维中负责集中精力的那部分，一次只能记住大概四样东西。而当团队人数增加的时候，彼此合作的沟通渠道就会增加，五个人的沟通渠道就是十条十个人的沟通渠道就达到45条。这个已经超过了大脑的承受能力，我们就会把大部分的注意力放在沟通和等待上，让整个项目进度缓慢。
而当你觉得团队任务没有办法完成，需要增加人员的时候，并不能起到一加一大于二的效果。因为培养一个新成员让他跟上其他成员的速度需要耗费一段时间，对项目的进度并没有帮助。所以一个团队最好的组合就是三到七个人。
那确定好团队，再来说说团队的工作模式。
这里有一个特别好的提高效率的办法，叫做冲刺。在讲这个方法之前呢，我们先来说说以前的公司，他们是怎么工作的？那为什么用了冲刺就能提高效率呢？
我们就以美国航空航天局来举个例子，这个机构是专门研究太空飞船，制造登月火箭。这些高大上项目的，背后有政府支持，有名校优秀的人才，还有足够的研发资金。那他们是怎么工作的呢？他们采取一种阶段闸门式的工作流程。先是一群负责制定战略的人研究怎么设计这个飞船，研究一个月以后，终于想出了一个初步办法，然后，就会有人送去给一群管理员审批签字，过第一道闸门；审了半个月以后，所有重要人员一起讨论下一步要做什么，讨论好之后再进入第二个闸门；之后对这个项目进行调查、规划、审议、资金核算、开发很多很多个程序，每个程序都有一个闸门在那里 有人审核签字，整个过程漫长而无止境，消费了大部分人力物力。或许你会觉得我讲的这个例子很极端，其实不是的，这个方法现在仍然有很多公司在用。因为这种方法可以给管理层吃一个定心丸。
他们认为，这种预先规划逐步细化的开发方案才能够让整个开发过程都在他的掌握之中，这才是开发一个产品最安全、最合理的方法。
但是敏捷管理方法就完全突破了这种局限，他要求团队把固定的一段时间当做冲刺期，在冲刺结束以后交付任务，这个任务不需要是一个完整的产品，可能只是产品中的某一个功能或者是新研究出的哪个小部件。但是一定要在冲刺期结束的时候可以有产品交付并且公开交付。你用一个冲刺期设计出来的东西可以公开展示给大家，如果超过一半的人觉得这个产品不实用不够酷，主管就会毙掉这个项目，那毙掉也没有关系，你可以立刻开始一个新的冲刺期，设计下一个你喜欢的产品。冲刺只是利用一个周期性的视角去看待时间，却带来了意想不到的结果。他会让你知道项目的截止日期会让你有紧迫感、新鲜感。他一次只解决一个问题，会让你目标明确，方向唯一，减少很多不必要的抵抗，并且他会让一件事情变得有始有终，做到件件有着落，事事有回音，还会让你的产品用最快的速度出现在大众面前，马上获得即时反馈，用最快的时间让你知道你生产的是不是大家需要的，立刻实现价值或者获得及时修正。反正不管哪个优点，都会加快产品的交付速度和增加产品的成功几率。
冲刺这个方法最大的优点就是可以为公司为客户节省时间。对于以前的商业，大家争取固定的产品固定的市场份额。因为过去客户的消费习惯是比较固定的。买电视以前用的长虹现在还是买长虹，买冰箱以前是海尔，孩子结婚以后买家电还是要买海尔，这是因为过去的产品选择少，信息不对称，大家只能通过广告啊或者熟人介绍来选择产品。但现在不一样了，现在市场上根本就不缺产品，缺的是时间，帮客户节省选择的时间，节省收货的时间，节省定制新产品的时间，这些都是新兴公司最强大的竞争力。
争取时间才是商业进步的本质，维基速度团队是一个生产汽车很有名的团队，他们就是把握住了这个商业根本。他们生产的汽车没有奔驰、宝马有名，但是他们有一个非常突出的特点就是快。你如果有喜欢的车型，想定制一台专属汽车，你可以到官网预约，三个月你就可以收到有你自己特色的定制汽车。你要知道像宝马那样的大公司定制汽车都得半年才能收到，而且那还是销售顾问的官方说法。实际上，你收到车的时间一定会比销售承诺的再久一点，也就是说，维基速度团队至少给客户节省了一半的时间。而且除了快以外，他们生产的汽车性能和安全性也没的说，他们生产的汽车时速能够达到140英里，碰撞试验达到五星级，售价也非常优惠。那在这么短的时间就要付出质量优异的汽车，他们是怎么做到的呢？答案就是冲刺。他们把一周时间定为冲刺周期，每周四在一块开会，确定本周要解决的问题，任务一旦被确定就被锁定了，任何人不能更改或者增减任务。大家必须在一周之内集中精力解决这个问题，每周彻底解决一个问题。
就是因为冲刺管理，三个月的时间交付一辆优质的汽车，对他们来说轻而易举。
除了冲刺之外，团队高效合作的另一个秘诀就是“每日立会”，这个“立”指的是站立的立，这个“立”会呢？
有几个小规则：
1、每一天会议召开的时间都是固定的，保持团队的工作节奏；
2、开会的时间不能超过15分钟，把会议变成解决问题的工具，而不是消耗员工时间的杀手。
3、“每日立会”要求全部成员都要参加，缺一不可，保证每个人都知道项目的进度；
4、所有人在开会的时候都要站着，或者保持自己最有激情的姿势，积极交流，调动团队的积极性。
“每日立会”每天最终落实到三个问题上：你昨天为团队冲刺做了哪些？你今天要为团队冲刺做些什么？执行起来有什么障碍？如果有障碍，全团队一块解决保障项目持续往下走；如果没有障碍，全力完成今天的任务，让每一天都有目标、有交代。
最后拿一块大白板在板上写清整个团队的待办、在办和完成的事项，让团队信息透明化，每个成员都知道自己和他人的任务信息共享，减少沟通负担为团队带来的阻碍。
那你是不是觉得大家要在一个冲刺状态下快速地完成一个周期，交付一个产品，一定会拼命加班？
结果恰恰相反，敏捷管理方法成功的一个主要因素就是让员工的每周工作时间不能超过四十个小时。这个时间是怎么来的呢？这个得从麦肯锡公司说起，以前大部分的美国公司都是采用七天工作制，麦肯锡公司也是一样的。但是他们的高层就发现大量优秀人才，因为没有办法忍受压力，都选择离职。这个给公司造成很大的损失。公司的高层为这件事情特别忧心，他们就雇了一个业界很有名的咨询顾问马克斯韦尔来解决这个问题，马克斯韦尔来到麦肯锡之后深入研究了以下工作效率和工作时间的问题。他发现工作时间是五天的员工完成的工作量要比工作七天的人多很多。他根据不同员工的工作时间和效率画出了一个曲线图，横轴代表每周工时纵轴代表工作效率，纵轴的最高点对应的就是四十个小时。也就是说，员工每周工作四十个小时，可以达到效率最大化。
其他公司看见了麦肯锡的改变也开始尝试，让员工只上五天班。尝试了以后，大部分公司的工作效率都比以前高了。所以从此做五休二就变成了应用广泛的工作时间制度。
针对工时这一块，作者还提出了一个观点，他认为，加班加点的工作不是一个敬业的标志，而是失败的标志。减少员工的工作时间，可以让他们过上平衡的生活，生活平衡，员工的压力就小，工作的时候心情就好，自然效率高，产出更高；工作时间一长，人就会焦虑、有压力，做事情就会比较容易犯错。人因为犯错而浪费的时间远大于他加班付出的时间。一个员工分散注意力会影响其他员工也跟着分心，大家做出错误决策的几率就会增多。我们做决策的能力是有限的，我们的精力消耗得越多，休息的时间越短，做出的决策就会越糟糕，这种现象被称作“自我损耗”。
长期的加班会让你的自控能力、约束能力、思考能力和预见能力全都减弱，做的越多，错的越多。敏捷管理方法就是要求管理者放弃那种只衡量工时的思维。工时只代表一种成本，我们应该更关注结果，关注产出，更关注完成任务的速度和质量。
第二部分 团队成员高效的做事方法
团队成员想高效完成任务，一次只能做一件事情。很多人都认为自己可以多任务切换公司也很喜欢可以同时应付 多个项目的高级管理人，大家都把这个一心多用当成有能力的表现。但是人真的能做到一心多用吗？一心多用，真的能提高效率吗？
我们来看一个实验，有一位叫哈罗德的科学家专门设计了一个实验来研究多任务切换这个实验的名字叫做双重任务冲击就是找来两组人。第一组人只做一件事，他们只要看到灯光亮起，就按下按钮就可以了；第二组人，他们看到不同颜色的灯光要按下不同的按钮。比如说红灯亮了，按一号按钮；黄灯亮的时候就要按二号按钮。
测试就发现，每当第二组增加一个颜色的灯光，他们按按钮的时间就会增加一倍。这就表明人类大脑信息处理的能力是存在瓶颈的。
人每次只能思考一件事情，当你在不同任务间切换的时候，你一定会花费一些脑力去结束上一个任务，然后再从记忆里把你要执行的新任务拉出来进行切换。那每次转换任务的这个过程都要花费一定的时间。
那些说自己多任务切换、能力强的人只是切换花费的时间短而已。但是一样是要浪费一些切换时间的。
听到这里，你可能会说，好吧，那你说的我都认同，但是我们的团队就必须要同时解决五个项目，我们必须依靠这点来保证公司的竞争力。
那我们接下来就来研究一下多任务同时进行，对一个团队造成了多大的浪费。有一本书叫做《高质量软件项目管理》，这本书是计算机软件开发领域的经典之作。在书里面，他对任务转换造成的损失做了一个表格分析。当你做一个项目的时候，这个项目获得的时间比例是百分之百，时间损失是零；当你同时开展两个项目的时候，每个项目获得的时间比例是40%，时间损失是20%。那你算算，当你同时开展五个项目的时候，每个项目获得的时间比例仅仅只有5%，任务转换造成的时间损失是75%。
人的大脑是局限的，同时执行多任务会给大脑增加很多的痛苦。同时开展五个项目，你有整整75%的时间是被浪费掉的。而且同时执行多任务，除了浪费时间以外，还有缺乏自制力的表现。美国心理学家戴维•三本松说，人之所以同时执行多任务，并不是因为他们擅长这么做他们执行多任务是因为比较容易分心，难以克制自己去做另外一件事情的冲动。比如说你在专心致志的写稿子，忽然想起有一个重要的电话没有打，你打完电话回来认真的写稿子的时候，又想起来有一个重要的文件今天要交。你总会忽然冒出来一些很重要的想法是因为你没有集中全部注意力在写稿子这个事情上。本质原因是喜欢多任务切换的人自制力相对较弱，没有办法长时间集中注意力。
同时执行多任务还有一个致命的伤害。就是会让人的智商在短时间内下降。伦敦大学在2005年也专门为此做了一项研究.他们找来了四位男性和四位女性，在不同的环境里对他们进行智商测试测试的时候，还会测量他们的皮肤导电水平、心率和血压指标，让测试数据完整可靠。
第一次是在安静的环境里测试的；第二次是在容易分心的环境里测试。测试结果就显示在分心的环境里面，大家的平均智商下降了十个百分点，而且更加有趣的是，男性智商比女性下降得更快。这是因为大部分的男性专注力比女性要高。所以当他们被放在一个分心的环境里面，产生的影响会更加明显。
多任务切换浪费大量时间让人分心，智商下降，是高效工作的死敌。一次只做一件事情才是高效工作的正确打开方式。除了一次只做一件事情之外，还有一个提高效率的关键点，那就是一次就把事情做对。
我们都知道丰田是全球汽车行业的龙头老大，他一直在汽车行业名列前茅的一个重要原因就是一次就把事情做好。在欧洲奔驰、奥迪、宝马这样的名车在生产的时候，每100辆就会有78辆瑕疵品。日本丰田每100辆只有34辆瑕疵品，瑕疵率还不到宝马的一半，这是为什么呢？
他们的做事方式有什么不一样呢？在丰田车间当生产线上出现问题的时候，每一个员工都有权利立刻停止整个生产线，大家全都停下来集中解决生产线上现在出现的问题。在发现问题的当时就直接解决，一旦纠正，所有人都会记住这次瑕疵原因，保证这个错误不会发生在其他车辆上。他们不是为了完成一辆车而工作，而是为了生产一辆没有瑕疵的车而工作。他们就是想一次就生产出可以直接行使的高品质汽车。在欧洲豪华制造商的工作方式完全不一样，他们总是先保证所有的零件都可以正确的组装在一起，发动机可以用，车子可以成型。组装好了以后，再让几十个高级专家一起纠正所有问题。如果是一辆两辆，这种做法是没有问题的。关键是厂里每年要生产上百万辆，这会大大增加纠正成本。欧洲工厂为了解决问题，付出的成本要远高于日本工厂一次就做出无瑕疵的汽车。
那为什么同样是纠正错误，当时纠正和等到最后一块纠正， 会在这个成本效率上差这么多呢？
这个也跟我们的大脑有关系，我们的大脑是有局限性的，一次只能做一件事情。当你在做一个项目的时候，大脑会专注在这个事情上，这个时候你的大脑就会存在一个和这个项目相关的特别复杂的结构，你清楚的知道这个项目的每一个细节。如果你当时遇到问题马上解决，你会很容易想到解决方法。如果要过几个星期再去修改，情况是完全不一样的。几个星期以后，你的大脑在面对这个项目的时候，和面对新项目一样，你需要再重新建立架构，重新回忆起当时的细节，重新思考你需要考虑哪些因素去解决这个问题。
美国加利福尼亚有一个公司专门研究过两种解决方法的时间差异，结果就表明，事后修复需要付出的时间和成本是立即修改的24倍。
总结这本书一共有两个部分：
第一部分，提高团队效能的合作方式。利用冲刺的方法让产品最快速度出现在客户面前；
第二部分，团队成员高效的做事方法。一次只做一件事情和一次就把事情做对。
本书讲述了一种适应时代，高效敏捷的管理方法，如果你有自己的公司，可以把它用在你的新项目里，你会很快看到变化；如果你没有自己的公司，你也可以把自己当做一个公司去经营，用冲刺的方法快速学习一项技能，解决一个问题，用“每日立会”的方法进行复盘总结。一次只做一件事情来保持高度的注意力，让你的每个计划都件件有着落，事事有回音。