老板嫌人力资源太“专业”解决不了问题；
HR嫌老板不懂HR管理，要求HR做的都是非专业的HR工作；
老板有老板的道理，HR觉得很委屈，如何让老板认可HR，HR也能实现自己价值？
以上问题，希望读完这篇访谈录后，能对你有所启发。
一、企业背景及痛点：
这是一家五年前从纺织行业转型到汽车针织行业的传统制造业，目前300人不到，年销售2个亿左右。
今年的投资回报率在0.83，简单点理解，就是投资1元钱，可以回收0.83元。
目前整个运营团由职业经理人打理，激励方式以业绩提成为主。
在经过交谈中得知，目前公司发展的过程中遇到两个痛点，一个是财务模块，另一个是人力资源模块。
对于财务模块，老板已经想到了对应的解决方案和应对策略：
引进天衡或者立信会计师事务所，制定3年的财务提升规划，由其每半年审计一次，提交审计报告、针对财务健康状况提交规避方案。
但对于HR模块，老板很苦恼，照老板的话说，他请的HR副总跟他玩“政治博弈”，两人互相说服不了谁。
老板问HR副总，为什么要培训。
HR副总理直气壮的说，同行也做培训，培训是HR模块中最重要的部分。通过培训，我们可以提升员工的素质，提升人效。
老板接着问HR副总，那人效多少才算合适？人员的素质提升了，怎么衡量？
几个问题问下来，HR副总就傻眼了，不知道怎么回答了。虽然如此，但他依旧觉得老板不懂HR的核心，不懂HR管理。
我问老板，你为什么这么问呢？
老板说，我想了解，HR究竟有没有标准，如有那我们能不能标准化，标准化逻辑关系是什么？用什么可以衡量。
最简单点，我投入1元钱在人力资源的项目上，是不是有公式可以衡量，能够为我的业绩提升有多大的帮助。
你要知道，客户不会因为我给员工培训了，就多付一点利润给我。就算你告诉我，培训一时之间没法起作用，那你也得告诉我一个中长期的评估衡量方法。
作为HR的你，你能回答老板的这些问题吗？
老实说，从交谈中，我不认为老板不懂HR，也不认为他不愿意在HR项目上花钱。他只是站在一个经营者的角度，来看HR项目如何更好的与公司业绩挂勾，想弄明白，这个钱花了以后，到底那里起了作用。
所以，作为从事HR的我们，也应该站在经营的角度，来考虑HR的投入与产出比。
那么在未来，老板更希望HR从业者拥有什么样的能力或是什么样的HR更能获得老板的信赖呢？我经过与该老板的沟通后，得出以下的三个能力需要加强。
1、专业能力
专业能力，这里指不仅是纸上谈兵的能力，是真刀真枪干出来的。最简单的就是每一个项目实施后，可能会有什么样的效果，能提前预期到。在实施过程中，随着条件和变量的变化，能及时调整项目的进展，最终保证效果。
2、管理能力
能为团队赋能，带领团队完成工作既定目标。指导团队成员在工作中充分发挥主观能动性，充分的得到了成长。
3、领导力
具备概念化能力来处理复杂的环境资讯，提供组织可行的策略与未来发展的蓝图；
但同时拥有以上三种能力的HR，也不是那么容易找。无论什么年代，人才都是稀缺资源嘛。再者，就算你愿意付钱，这种人也未必会屈尊你的小企业。
我问他，如何解决这个问题？
老板告诉我，很简单，我直接请他来帮我做项目就行。比如我今年2个亿，我要3年时间做到5个亿，你怎么用HR的手段帮我实现。
在这个过程中，我更关心的是你基于未来业绩的人力资源战略规划，如何实现的计划与策略，每个节点的投入产出比，通过哪些数据可以体现是人力资源手段与业绩的相关度。
我算是明白了，在这过程中，老板更关注的是：是否有一个顾问，能与公司建立长期的合作关系。也正是有了这方面的需求，所以对顾问的选择也很慎重。
这位老板做的一个比喻我特别喜欢，他说我们能否长期合作，这有点像谈恋爱，可分为三个阶段：
1、建立联系、互相了解；
这过程中，大家建立初步的连接，通过一些基本的信息，互相进行试探性的了解。
比如顾问评估企业的“体质”，也就是所谓的初步业绩诊断。老板通过与顾问的聊天中，从其谈吐，解决问题的思路，性格取向来判断是否与他合作。
所以，发现没，做一个顾问，不仅在专业能力上胜任，别的方面也需要加强，比如这个老板喜欢酒，你得能说酒，这个老板喜欢茶，你还得懂小青柑跟普尔茶有什么不一样。
2、初步合作；（确认恋爱关系）
通过一段时间的相处，大家聊得还来，专业上还能对口，双方建立了一定的信任关系后就进入初步的合作期。
在这过程中，老板可能会把一些重要但不紧急的项目给你，比如做人力资源的部门价值链梳理、任职资格等。
3、深入合作、建立长期的合作关系；（确定名分）
经过前期的初步合作，推行的项目也按原定计划取得了一定的效果，这时双方的磨合期基本已经过了，可以说是双方知根知底了。这时，老板觉得你可信，就愿意与你长期建立合作的关系，让你参与一起制订公司的一些发展战略与规划。
那么做到这里就OK了吗？不行的啊，就算拿到证了，分手也是很正常的。所以各位哈，我提醒大家，要时刻保持清醒的头脑，把事情做好。要不断的精进，不断的学习。
夫妻之间也有个七年之痒呢，这个大家都懂，所以，建立夫妻间长期的关系，也需要不断的更新自己，不断有新的东西在自己身上更新换代。
二、未来的HR将何去何从？
随着时代的进步，新生一代的民营企业老板也越来越注重知识。据我观察，在一些高级的HR训练营上，四十岁左右的老板占比越来越多。
所以，如果你不专业，你在HR领域没有一定的见解，你很难搞定新生一代的民营企业家。那么我们先看看，老板一般关注什么，我们再根据他们关注点进行有针对的在专业度和实战经验的提升。
1、如何制订战略，把企业带往何处；
据一些学者与专家研究，我们国内企业平均寿命远远低于世界平均寿命的水平，主要一个原因就是我们国内的企业战略不清和方向不明确有关。所以，未来的企业，会在如何制订战略和把企业带往何处将会是每一个企业家的痛点。
2、人才的引进和储备；
现在一些巨头企业，比如国外的谷歌、微软，国内的阿里巴巴、腾讯、华为等等知名企业，把人才的地位放的越来越高。
这也在一定程度上说明，未来的竞争，是人才的竞争，一家企业是否基业长青，一定是看你手里有多少行业中靠前的人才和储备了多少可用的人才。
3、现金流的管控、ROI和投资回报率；
这一点应该很好理解，这里就不多说了。
4、客户发展和营销队伍建设；
关于客户发展的问题，可以看看最近任大大答记者的文章。里面就很好的诠释了与客户共同发展的企业家格局。
一个企业，最终的成功，是你的上下游产业链都成功了。个人也一样，你要时刻关注身边人的成长，帮助他们成功，如果你身边有很多人因你而成功的，反过来，也有更多的人希望你成功，这时你不成功都难。
至于营销队伍建设，这是一个企业的核心，也是一个公司最关注的焦点。
那么针对以上四点，做为未来的HR从业者该如何优化升级自己的能力？
1、建立人力资源标准化
这个比较难，HR做为一门学科，也不过一二十年的时间，而且所有跟人打交道的工作都不容易建立标准。
不像工艺品那样，可以用仪器进行测量重量、体积、性能等等。
那怎么还说建立标准化呢？
这个还真可以有。HR虽然是一门新起的学科，有很多不足的地方，但现在的一些人力资源工具也是越来越成熟，而且实践证明取得了一定的效用。
比如华为的《任职资格体系》、微软的OKR管理。
所以HR标准如何定：就是对人的管理接近企业运营的真相——赚钱，也就是说通过HR的手段，让人的潜能发挥出来，并创造了价值。
围绕这个结果开展工作，这就是标准。所以，最后你用HR的工具或是别的手段，都不重要。所以，这也是HRbar院长刘建华提出的，跳出HR的视角，基于业绩增长的角度做HR的原因所在。
再谈我对人力资源职业规划的三个方向
1、进入中大型上市企业，学习大公司的套路和操作手法，有一定的经验后再跳出来去中小企业实施；
2、专业能力比较强的，通过第三方咨询公司，配合企业做好内部的项目推动；
3、介于以上两种之间，可以与第三方合作，也可以一个单兵作战，这要求个人的教练能力足够强。