“曾嘲笑过我们的人,你们现在哪儿呢” Netflix创始人喊话Blockbuster

前言:为什么占尽优势的业界龙头百视达不能持续创新?面对明显的市场趋势和竞争对手,为何不参与革新?

如果你置身于百视达的决策层,你会做出哪些改变?


百视达(Blockbuster)曾经宣称「七成的美国人可在离家10分钟内的车程抵达百视达!」稳坐业界的龙头地位。相传Netflix的创办人哈斯汀是因为因为忘了还百视达(Blockbuster)的录像带,而被迫缴纳40美元的滞纳金,所以他一怒之下在1997年创办了线上租片的网飞。

创办三年之后,Netflix主动决定找百视达结盟,并建议百视达用五千万美元收购网飞,被嗤之以鼻。此时的百视达有五千万注册用户,网飞只有三十万。

百视达并不是省油的灯,2003年初,网飞宣布达到百万订户,百视达开始关注线上DVD租借并以一百万美元并购一家小型线上DVD租借公司。

然而十分值得注意的是,由于百视达线上与门店的不同盈利模式和流程,使得这两个业务单元并不能很好的合作

还记得我们在《决定组织能力边界的三要素》和《嫁入豪门就一定会幸福吗?谈企业的能力边界》提到的决定组织能力边界的三个要素吗:资源,流程,以及盈利模式。

因为两个业务单元具有完全不同的三要素,这使得他们之间的合作尤为困难。

决定组织能力边界的三个要素

看似百视达线上会成为网飞强劲对手,因为百视达有强大的资源、片源与客群,然而,百视达线上不但无法使用既有资源,反而总公司处处阻挠:百视达门市所有的客户名单均不开放给线上行销部门使用,且百视达线上的行销,不能使用对百视达门市有伤害的语言,例如「无滞纳金」的说法,有批评百视达门市收滞纳金的意思,所以不能打出来,甚至百视达线上与其他网路公司(雅虎,亚马逊)的合作,也遭到母公司法务的层层严苛要求阻挠。[1]

门市反对百视达线上,安提奥科虽然要各门市在店里摆一台电脑,提供百视达线上的注册服务,但他派神秘客到门市发现,门市店长对这个服务不是不讲、把电脑藏起来,就是大肆批评。[2]

从这个事例当中,我们看到了创新者的窘境。

你要动手自我革新吧,又很难抵挡住现有业务的诱惑,当时的优势和资源甚至成为未来的负担和累赘;

但如果你不自己动手吧,市场抛弃你时招呼都不打。


假设你是百视达的决策层之一,时间回到21世纪初期,你会如何改革自己的业务永葆青春呢?


参考资料:

[1] https://evonneyifangtsai.medium.com/netflix-%E7%99%BE%E8%A6%96%E9%81%94%E7%9A%84%E6%88%B0%E7%88%AD%E5%8F%B2-%E4%B8%8A-93cd6bd2b869

[2] https://evonneyifangtsai.medium.com/netflix-%E7%99%BE%E8%A6%96%E9%81%94%E7%9A%84%E6%88%B0%E7%88%AD%E5%8F%B2-%E4%B8%8B-c12ee5954e79


(本文为哈佛商学院《颠覆性战略》课程笔记系列文章之第 16 篇,欢迎继续关注。)

你可能感兴趣的:(“曾嘲笑过我们的人,你们现在哪儿呢” Netflix创始人喊话Blockbuster)