PBA.客户需求分析 & 需求管理

一、客户需求分析

需求的三个层次: Requirement/Wants/Pains

大部分人认为,产品满足不了客户需要,是因为客户告知的需求是错误的,这听起来有一些道理,却没有任何意义。不同角色对于需求的理解是不一样的。在客户的需求和厂家的需求之间必然有一定差距,甚至可以说是鸿沟。如果客户提的需求非常专业,反而是一件比较糟糕的事情。比如,华为提的需求非常专业,那么你在需求理解上就赚不到它的钱,只能辛辛苦苦挣点加工费。

通常,我们可以把需求可以分为三个层次:

  • Requirements:明确的功能、性能要求,客户已经告诉你这个事情如何实现,确定要的一个东西;
  • Wants:客户确定想要一个东西,但是不确定如何实现,这是一种主动需求;
  • Pains:客户不想要,又不得不解决的东西,也叫痛点,这就是一种被动需求。

 很多时候,客户告知的可能是要求(requirement)。它可能是一种产品需求,也可能是一种规格(specification),清晰告知你产品的功能、性能、尺寸等。但有的时候,客户告知的并不是一个requirement需求,而是一个潜在需求(want)。比如,苹果需要一个行业最先进的电感,但先进到什么程度,它自己也不知道,只知道要比原来更好,是别人做不到的。

还有痛点需求(pain)。客户不想要,也不主动追求,但不得不解决这个问题。比如,政府的环保要求,对于制药厂来说,它可能并不想解决这个问题,甚至想把污水直接排放,因为这样成本最低。但现在医药公司都实行牌照制了,而要申请到牌照,就必须通过安全环境评审,这就是痛点。

我们从一个故事来看want与requirement需求的区别。有一次,我带爸妈去吃日本料理,这家店是我经常去吃的,我觉得海胆特别好吃,于是就想让老爸尝尝。然而,老板了解到我爸肠胃不是很好之后,就给我推荐了银鳕鱼,因为海胆非常伤胃,而银鳕鱼对胃更好一些,而且煎的银鳕鱼也很美味。让老爸吃得健康开心,是我真正的(want)需求。老板基于我的requirement(海胆)之后去确认我的want(健康好吃),又提供了一个更好的替代requirement(银鳕鱼)。

所以,客户告诉我们的需求不正确,不准确、不完整,都是很合理的。这个时候,我们需要做的事情就是把requirement跟want去做一一对应,要拨开迷雾、去伪成真、去粗取精,这才是我们的价值所在。

我最近在服务一个餐饮的客户,他们用了这个方法就能把需求做得更准确,觉得非常有价值。餐饮的难点是可复制性,关键的解决方案是各个环节的标准化。比如服务态度,是典型的want需求,如果转换成上菜周期,环境的清洁程度等requirements 需求,更容易标准化。比如,好吃也是want需求,翻译成requirement需求是菜的烹饪标准:使用的是高温油还是低温油?是菜籽油还是花生油?原材料是否地道?食材是否新鲜?什么时间内食用口感更佳?这就是具体的requirements需求。

2. 企业需求和个人(岗位)需求

在ToB业务中,客户需求又分成两个维度,一是企业需求,一是岗位(个人)需求。

但在企业里,真正做决策的岗位的需求才是真正的需求。所以,有时候企业需求是很虚的,甚至是假的,意义不大。在市场交易地图中有决策链,其中有做最终决策的决策者,也有不能做决策但可提出否定意见的岗位(如品质主管),他们的需求才是真正的需求。

案例:华为To B业务决策中的个人需求

 2009年,华为的英国客户电信运营商出现一个痛点,因为3G和2G的业务流量超过了网络的容量,导致电话经常打不通或者3G网络断网,客户投诉很多。基于这样的背景产生了需求。但如果仅仅这样理解需求,华为提供相应的2G/3G解决方案,是远远不够的。

在这项业务中,有三个核心的决策者。

  • 第一个角色是CFO。在2008年之前,CFO在决策链中几乎没有话语权。但2008年发生了比较严重的经济危机,没有足够的财政支持运营商网络的扩展,所以CFO变成了一个拥有一票否决权的决策者。CFO的核心需求是扩容和新建站点的单位成本必须大幅下降,所以倾向于引进华为。
  • 第二个角色是CTO。在2008年之前,CEO在整个决策链里面几乎占了80%的决策力。但是因为网络设备很赚钱但又很复杂,所以CTO也有了一部分话语权。CTO注重网络的稳定性,希望有高质量的网络。当时爱立信的网络设备最稳定,质量最高,能减少客户的投诉,所以,CTO倾向于选择爱立信。
  • 第三个角色是运营总监。因为2G网络和3G网络混合在一起很复杂,所以他期望降低运维的难度。他也希望供应商能提供7*24小时服务,他倾向于选择原有的供应商诺基亚。

所以,这三个角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾,CTO希望用最好的,但价格更贵;CFO要大幅降低成本,坚定地认为应该引进华为。企业需求一定是企业中关键角色的个人需求,而这些个人角色之间的需求往往是矛盾的。在其中,我们应当遵循权力更大的原则。比如,在这个案例中,CFO的权力是最大的,拥有一票否决权,因为这个客户企业面临着很大的经济危机。

在一个项目中,可能90%的需求都没有价值,但是你需要把剩下的10%找出来,而那10%中你要找到目标客户关键岗位的需求,这是客户需求分析的原则。

在ToC业务中的逻辑可能没有那么明确,但也存在。比如,经销商的需求也很重要,但也在于经销商的关键决策者的个人需求。再如个人消费者的需求也是如此,有大众消费者的需求,也有KOC的需求,往往KOC的需求才更有价值。

3. 产品需求:供应商的视角小于客户视角

对于厂家(供应商)来讲,需求的理解是把客户需求转化成产品需求,这样才能开发出相应产品、解决方案或者服务。

从这个维度看,供应商的视角一定是小于客户视角的作为供应商,可能要和其他供应商一起组建一个数字化工厂,而在这个工厂中,你只提供了一种设备,你需要满足在这个场景的需求,而客户要满足这个场景中的所有需求。所以,供应商看到的需求天然小于客户看到的需求。实际上,厂家看市场,应该要扩大到客户的视角,要站在客户的角度去看客户所认为的需求。

提到产品需求,很多人认为是产品的尺寸、功能、性能(功率、Q值、灵敏度)等等。

华为给产品需求做了一项定义:产品需求=客户问题+解决方案==》解决客户问题

比如,一个学校客户给华为提了一个需求:希望在CC08机(一款程控数字交换机)实现晚上12点到早上8点切断电话。但依据法律要求,电话机应该随时都能拨通110和119,所以切断电话是不合适的。客户真正的需求是因为有人在那个时间段打电话,影响了他人的休息。应该通过行政纪律来解决这个问题,谁打电话就进行处罚,这才是真正的产品需求。

所以,提到产品需求,不能只想着产品,而是要解决客户的问题。

比如,一家客户提出了交期从30天缩短了20天的需求。交期从30天缩短到20天,对所有供应商都是非常困难的。客户是电商,它的需求会产生爆发,爆发之后需要快速地交付给消费者,所以希望让交期缩短。其实客户真正的期望不是要把交期缩短,而是需要做好备货。

但备货对于供应商和客户而言,都有风险,所以把备货的风险分担原则设定清楚才是更好的解决办法。因为将交期缩短对于很多供应商来说,是一个无法解决的问题。但解决掉备货的风险分担问题,就可能让交期变得更短。所以,基于客户问题,解决客户问题的方案,才是真正的产品需求或者供应商需求。

从客户的需求转化成产品需求是一件非常重要的事情。这是供应商的职责所在,不是客户的职责所在。同时,这也是供应商价值的体现(赚钱的点)。

4。客户需求的参考模型:$APPEALS

IBM的需求分析工具$APPEALS(产品差异化模型),可以说是需求分析的最好用的一个工具,华为在引入IPD时也用了这个工具。

$APPEALS需求分析型模型可以用来理解客户需求,同时也可以进行竞争分析。通过该模型,可以分析出在哪些维度上我们比竞争对手更占优势,做到知己知彼。

$APPEALS(产品差异化模型)把需求分成八个维度:

1)需求一:$(价值或代价)客户希望为其寻找的价值付出的代价。其中,价格是核心的一部分,但不是唯一。

比如,客户希望供应商帮助提高产品的外在品质感,这样营销的效率会更高。本质上看,客户并不是让产品的成本更低,而是希望设计方案更有传播性,这样就能提高产品的营销效率。

2)需求二:可获得性(procurability)这是非常容易被遗忘的需求。别人知不知道你的存在,就是典型的可获得性。

比如,餐饮品牌,在没有数字化的时代,店铺的位置很重要,它需要很强的曝光量和很大的人流量,这是典型的解决的可获得性的需求。

在ToC产品上,渠道覆盖和品牌广告都变得非常重要,不管是品牌广告还是渠道覆盖,很多时候解决的都是可获得性的需求。

在ToB产品上,可获得性也非常重要。比如,宁德时代要求供应商提供一种粘胶剂,这种粘胶剂要求非常先进,既要解决防火性,也要解决导热性,还要解决连接性。

某材料供应商在过去的五年到十年内,聘请了大量博士在这个领域做了研究,所以最终进入宁德时代的潜在供应商名单。而另外一个供应商没有做过这项研究,就没有入选。在研发类业务中,提前投入就是为了进入供应商名录,如果没有提前投入,客户直接就把你踢出供应商名录了。

3)需求三:包装(Package)既包含产的外表包装,也包含软件的可视化的美观感。

4)需求四:功能性(performance and function)比如,餐饮的口感、味道,食材的健康程度,包括上菜的速度和服务的温暖性等。

5)需求五:易用性(easy to use)

比如,化妆品要导入到皮肤层中去,需要一个导热的设备来帮助,一套简易的美容设备就可以让化妆品的易用性提高得更多。在ToB业务中也一样。SaaS软件系统易用性非常重要。易用性不仅有外部的易用性,还有内部的易用性。比如,内部的生产制造、仓储物流、安装测试等易用性需求。

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6)需求六:保证(assurance)

保证有前保证和后保证。前保证(insurance)是过去已经保证了安全。比如餐饮,过去没出现过食品安全的事故等。后保证是一旦出现了问题,给予的赔偿。比如,一套网络系统,出现了崩塌,损失将以数以亿计,同时赔偿也会数以亿计。

7)需求七:生命周期成本(life cycle cost)一个产品的生命周期越长,成本就越低。当然,生命周期成本不仅包括可以使用的时间成本,也还包括使用的能源消耗和维护成本。

8)需求八:社会接受程度(Social acceptance)

什么“形象”可以促进客户购买我们的产品?客户如何获得这些信息?包括品牌、口碑、法律关系、社会责任、环保安全等等。

基于这个工具,我们可以对产品以及市场上的竞品进行评估,分析优势和劣势(根据权重所占比例的优先顺序发现差距和优劣势),确定策略,最终完成满足客户需求的交付,甚至超出客户的预期。

客户需求与产品需求的转化

举一个例子。一家包装供应商的客户是跨境电商,供应的产品是大型家具的包装。这是非常典型的To B业务。

客户有很多核心岗位,有美国终端开发采购经理;客户包装设计团队;代工厂采购经理;代工厂生产经理;客户包装项目经理;客户品质经理;客户工厂经理等。

这些角色都会基于自己的岗位提出各种需求,有的是requirement需求,有的则是want需求。这时需要一一对应将客户的want需求翻译成requirement需求。

比如,在保证需求上,客户品质经理要求产险退次小于800DPPM,产品良率大于99%,这是典型的requirement需求。他真正的want需求是产品品质保障和准时交付的保障。

比如,在可获得性需求上,客户包装设计团队要求碳排放要符合美国的法规标准(LCA),这是客户提的requirement需求。满足美国碳排放的法律法规要求是一个很高级的需求,所以在方案设计中,去塑化变成了一个核心的需求。

但是,它背后的want需求是在满足美国法律法规的情况下,还要满足时效性。

为什么这么说呢,因为在大型家具业务中,时效性很重要。新家具要快速推向市场,尽快交付给客户,一旦错过时间周期,产品将会很难销售。所以,一定要在更短的时间内提供一个去塑化的新型材料的解决方案。

无论客户告诉你的是requirement需求还是want需求,都要做一定的翻译,把requirement跟want一一对应,这样就能大幅提升需求的完整性和准确性。

完整性基于角色的完整,角色的完整带来需求的完整;如果把want与pain需求同requirement需求做一一对应,需求就会变得更准确。

当我们把需求梳理出来,要把requirement跟want进行一一对应,然后再进行分类。

怎么分类呢?

一个日本经济学家将需求分成了三类:基本需求(basic);满意需求或期望需求(satisfied);兴奋需求或特好需求(attractive)。

基本需求是必须满足的,否则客户就直接把我淘汰掉了,但不会带来太大的竞争力。

期望需求是满足客户需求程度越高,客户越开心;相反,满足程度越低,客户就越不开心。期望需求满足得越多,竞争力也就越强。

兴奋需求,如果没被满足,客户是可以接受的,如果你满足了,客户觉得非常开心,这也是典型的差异化需求。

最终,我们把它绘制成一个图标(如下),所有的分析就一目了然了。

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很多时候,我们没有兴奋需求,怎么办?

这需要你把某些期望需求转换成兴奋需求。比如服务,服务的有效性、服务的温度只算是期望需求,但一定时期内,海底捞把服务做成了兴奋需求。再如价格,通常是期望需求,但小米最先把收集做到1000元以内,这就成了兴奋需求。

当然,对于很多做新业务的来说,你可能找出十几个兴奋需求,但是有可能大部分都很难解决。当然,你不用解决所有的问题,这个其实要看你的竞争环境。如果你能做到而别人做不到,就能构建你的核心竞争力,更早做到可能很重要。所以,华为会投大量的研发去解决客户的兴奋需求。

6. 需求评价标准, 在所有的需求做完之后,还要保证需求的完整性和需求的准确性,这需要有明确的需求质量评价标准。

1)体现产品包的定位

产品包的定位体现了产品或者解决方案的定位。

首先,匹配目标细分市场。市场通常是分散的,产品不可能满足所用用户的需要。所以先要匹配天使客户和战略客户的需求,如果是To B产品,则要满足典型企业客户中核心岗位角色的需求。

其次,要满足未来上市后的需求。比如,产品开发周期是六个月,产品必须满足六个月后的需求,如果仅满足当下,六个月后产品就没有竞争力了。

最后,体现差异化定位。最好有兴奋需求,如果没有兴奋需求,就要利用需求分析工具保证需求是高质量的。

2)需求来源全面

在确定了需求的目标客户以及需求产品的定位之后,要保证需求来源是全面的。

需求来源通常有四个:

第一,客户需求清单和隐性需求;

第二,通过对标竞争对手,保证需求完整性;

第三,内部的再可制造性,可生产性,可运输性,可测试性等需求;

第四,行业标准及规范。

3)内容的明确性

第一,详尽描述。微软、华为的标书中需求描述非常详尽,当然,不同的行业对有不同的要求程度,但都要保证需求是确定的。

第二,没有歧义。对需求描述准确,不会产生其他的理解。

第三,明确验收标准。

比如,小天才手表要求包装供应商提供一款升级包装,提出了三个wants需求:其一,看起来的品质高;其二,包装要有设计感;其三,包装要有中国元素。供应商为其设计了关于敦煌文创的高品质包装,设计过程很顺利,客户也确认了样品。

结果批量生产时,发现打开几次后,中间的缝隙达到了0.5毫米,看起来品质感不高。但如果做到0.2毫米,品质感就很高了。

按包装厂的能力,完全可以做到0.2毫米,只不过成本要高5元钱。但这5元钱相对于2500元的手表来说,客户并不会在意。这就是典型的没有明确验收标准。

实际上,0.2毫米就是典型的requirement需求,但供应商并没有同客户去确认这个需求,也就造成了巨大的损失。

经常有人抱怨为什么客户的需求变来变去,其实客户和供应商之间对于需求的理解必然存在差距,但是有了以上的方法论和工具,做出的需求就是比较高质量的了。■

二、需求管理-需求管理的7个关键点

需求管理对于项目经理来说也是一项非常重要的能力,管理需求几乎贯穿了整个项目管理的周期。它不仅能决定产品是否有意义,同时也能决定项目是否可以成功。可以说它在影响相关目成功的因素中占比能达到50%以上。虽然在以往的项目管理实践中,需求管理似乎并没有收到很多PM太多的关注。但随着时代的迭代,项目需求变更的频率也在逐渐变高,它的重要性就慢慢凸显了出来。有系统学习过PMP的老友都知道,其实需求管理一直是项目管理的重点,PMP也提供了很多系统的思维方法来提供解决方案。

要做好需求管理,第一步就是整理需求并进行分类,其次对项目需求优先级进行分析。需求这事由人不由己,项目经理能做的有哪些呢?

01 合理的整体需求变更控制流程

1、提出与接受变更申请

项目干系人都可以提出变更,提出可以由不同的方式,口头、书面均可,但变更应及时以正式方式记录。

2、对变更的初审

这个环节主要是通过对变更申请文档的审核来实现。项目经理、项目关键相关方对变更施加影响,确认变更的必要性,确保变革是有价值的;针对变更记录的格式、完整性做校验,确保变更评估所需的信息是准备充分的;

与干系人一起,就供评估的变更信息达成共识。

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02 完善需求管理的定义环节

通常只有一个初步的需求说明,没有定义详细的需求说明。

甚至有一些公司或项目团队不编写需求规格说明书——这不仅不利于需求的管理,更是企业组织资产流失的隐患。需求的定义是在收集了客户的需求后,对需求的进一步确认。因为客户往往是根据某一方面的需求提出意见的,至于整个软件系统,不存在与其他需求的关联、影响、冲突、限制,也没有明确的具体度量标准和验收标准等等。

这些需要结合需求完整性进一步定义。我的建议是,明确界定需求分析的输出标准,规范需求规范和需求规范模板,并根据需求来严格执行。

04 完善需求确认验证环节--完成定义

当“完成”需求收集时,很多人认为下一步就是立即进行需求分析、产品设计,而忽略了什么叫做“完成”。需求收集时,只能算作自认为的完成,而实际上,并没有得到客户的确认,因为通常情况下,需求的收集是来自多个客户和多个相关方的。

对于每个客户来说,他们不一定知道什么是“完整”的需求集合。

客户A收集到的需求是否与客户B的需求相冲突,是否认为有调整和补充的必要,都是悬而未决的问题。因此,要求客户代表一起进行需求评审,得到相关方对需求的一致理解,并获得利益相关人对要求的承诺,是非常重要的。

这一步是需求验证的关键,是减少后续需求变更的重要保障。

05 控制管理需求变更

关于需求变更的常见错误是,需求变更不大,直接做就可以了,而当一个小小的变更不断累积,导致最后无法按时、按计划实现,就已经来不及了。

关键的问题是:变化没有被记录下来,靠感觉管理。正式的变更记录是基础,然后是变更控制,没有一个变更控制标准。

需要提前达成共识,确定何时可以由项目经理直接决定,何时必须由变更控制委员会批准。这里需要注意的一点是,当变更提交到变更委员会审批时,其目的并不是盲目地拒绝变更、减少变更,而是更充分地评估变更所带来的影响,从而确保在合理的时间、资源、成本下,能够实现必要的变更。

06 需求范围的确定、核实与控制

在需求管理上要注意的是,整合时间、资源、成本等因素,进一步对范围进行确认、查核与管制。

需要注意的是,这项工作并不只是在需求完成后才进行,而是需要在整个项目过程中不断地关注。这一步往往没做好也是可能由于多方面因素造成的,但主要原因在于:

• 没有流程规范,工作环节遗漏,比如没有按照收集需求、范围定义、创建WBS、范围核实、范围控制的流程步骤开展工作

• 有流程规范,但往往造成不容易控制的关键在于前一步WBS工作不到位,导致评估出现偏差,不能够有效支撑范围的核实与确认8做好需求与进度的管理。

7做好需求与进度的管理

当需求范围变更时,没有充分评估对进度等其他方面的影响,导致进度延误。尤其是当需求和进度被分配给项目组中分别负责项目的两个人,不能有效协调时,更容易被忽视。

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