导读：周末了，来点轻松愉悦的，不讲理论，讲故事。本文提到的都是调研过程中的真实案例，从无数的真实场景中，挑选出这几个具有代表性的场景，相信你会有莫名的亲切感，一起来看看吧。
1. 组织架构篇
被访者：后端产线SQE
前端开发SQE和后端产线SQE，人为地剥离开了，其实在工作上，我们是连续的，前端SQE会第一时间参与到新项目中，了解客户的需求，了解研发部门的设计理念，从而有针对性地选择满足要求的供应商，而我们呢，主要负责上线后的质量管控。
但是你要知道，零部件不是单独存在的，它需要跟其它零部件组装匹配后形成半成品或成品，所以在选品的时候，不仅它本身的质量要过关，它与其它零部件是否匹配，组成成品后的性能指标是否满足要求，这些也都是前期要考虑的。
而我们的前端SQE从来不来产线，毫不夸张地说，也许他连这个产品组装在哪里都不知道。
分析：
对供应商的季度年度绩效考核，后端产线SQE只参与了书面打分，没有参与评审会议，以及改善措施的实施和跟进，这其实是一个非常奇怪的操作，对产品负责的人居然不跟供应商对接！前端开发SQE和后端产线SQE的组织架构、职责分工需要重新审视。
从KPI设置来看，上线后产品的品质只跟后端产线SQE有关，所以没有足够的动力促使前端开发SQE来考虑上线后产品的品质，这一点也需要重新审视。
2. 流程规范篇
被访者：采购经理
说起采购，我们的流程就相当复杂了，按工作职责分，可以分为商务寻源和采购执行，按工作范围分，又设置了中央采购和地方采购。
商务寻源负责前期供应商的开发，认证，审核和绩效评估等，采购执行负责下订单，跟进订单，退换货和结单付款等。
中央采购全盘负责整个公司的供应商库，包括开发，认证，审核，绩效评估，寻价，供应商基础信息维护等。
地方采购，更多的是保证地方分公司物料的供应，质量问题的处理，物料工程变更验证的跟进，付款结单等。
还有一个比较隐蔽却又真实存在的组织，那就是各部门自己的“采购”，其实就是部门文员，对于一些消耗品和日常用品，比如纸笔回形针等文具，电脑配件，下午茶等，各部门都是按照各自的需求，各自寻找商家，各自下单购买。
分析：
对于采购部，尤其是针对大型集团公司，要充分权衡中央集权和地方分权的利弊，既要考虑防范风险，也要考虑工作效率。
对于责权利的分配和审核层级的设置，要有实际意义，不能为了管控而管控，也不能为了追求KPI而跳过流程，更不能为了便利而忽视流程。
举个简单的例子，就像上面说的文具，1000人的公司，每个月文具按10元的预算，1年开支也要12万。如果我们统一跟一家供应商谈折扣，这也是能得到一笔不小的节省。所以我们千万不要以为采购节省一定要百万千万的大单才做得有意义。
3. 跨部门协调篇
被访者：销售经理
我们销售部门是直接面对客户的，客户的投诉是首当其冲，我们在内部又没有足够的权威去推动，真是两头受气，两头都不讨好的夹心饼干。
客户的要求现在是越来越高，质量要好，成本要低，速度要快，需求还经常千变万化，你要跟得上他们的节奏，不然一不小心就out了，然后就是我们销售部的责任了。
但是，内部的反应速度，生产能力，上下游协调配合的紧密度，你要跟得上啊….这还真不是我们销售部能够控制的。真是巧妇难为无米之炊，更多的时候只能干着急！
分析：
客户有了一个新的idea后，希望马上评估是否有市场前景，那就会先向潜在的供应商寻价，这时我们需要以最快的速度提交报价，要比其他竞争对手快，不然磨磨唧唧的，白白丢了潜在的客户。
如果你觉得不就丢了这一单吗，下次我们快点报价不就行了吗？那你就是too young too simple了。要知道我们丢的远远不止这一单，一旦在客户那里留下了不良印象，后续的报价意向会下降，这潜在的损失无法估量。
有些公司的客户越来越少，生意越做越小，有没有找过流程方面的问题呢？
客户下订单后，接下来就是计划，采购，生产，检验，出货一条龙服务了。每一个环节都很重要，一环扣一环，不能有半点差错。
一般来说，客户都有期望的订单交付周期，这个周期是基于供应链流程而设置，可预留的时间buffer不多，所以我们的供应链上下游流程，项目管理流程，跨部门协调能力就显得至关重要了。
4. 急需系统篇
被访者：项目经理
我们项目管理部门就像保姆一样，操不完的心，也操碎了心。客户需求要去识别，货源采购计划要去跟进，零部件承认进度要去了解，人机料法环各项生产准备工作要去确认，更不用说各种突发事件需要临危上阵的。总之不管什么事都是项目经理的事。哎真心累。
我们要对资源，质量，成本，进度，风险等各个方面负责，范围广，周期长，相关部门多，信息量大，更郁闷的是公司的系统还不给力，很多信息都靠人工收集和反馈。
其实我们现在也有一个类似项目管理系统的系统，是IT自己开发的，不过，包括的范围太窄了，只有生产管理这一块的数据。
分析：
如何让我们的项目人更加轻松愉悦高效地工作，项目管理系统是必不可少的了。市面上，项目管理系统各式各样，但真正能解决项目人的刚需痛点问题的估计不多。
第一，因为标准化版本，是按照绝大部分行业适应性而设计开发的，力求大而全，所以相对个体来说，就没那么友好了，个体更多的追求小而精。
第二，市面上卖的很贵。你想想，你买了一个有100个功能的系统，然后你只能用其中的10个，却花了100个功能的成本，岂不是感觉很亏。这还没算这个庞大系统的运行和维护时需要的成本。
所以这就给公司内部的IT部门提出了需求，根据实际的需求来定制化IT系统。
对于项目部来说，更多的是关注前期开发阶段各部门的信息共享，保证信息的及时性，准确性，完整性。
比如BOM的维护，潜在货源的维护，报价的维护，DFM的状态，样品的进度，供应商FMEA，audit报告，物料供应进度，生产线的准备程度，生产排产计划，出货计划，以及各节点的输入输出，数据报表的查询，异常情况的解决方案和实时进度。
后期还可以跟量产的品质管理系统，生产管理系统对接，增加数据的透明性和可追溯性。
不以立项为目的的调研都是耍流氓，前期的摸底工作做完后，我们就要着手开始写调研报告了。前段工作的总结复盘，关系到后续工作的有效开展，以及资源的支持力度，我们下次接着谈。欢迎留言一起探讨。
作者简介：曹美玲，拥有10+年供应链领域工作经验，曾任职于大型跨国集团台企、德企、美企、央企。美国 ISM CPSM，PMP，精通营销、研发、计划、采购、生产、质量、物流、客服等全流程管理，致力于国内本土企业的流程管理优化，欢迎交流，一起探讨，一起尽责！