第三部分：进阶通道
现场负责人
数据追踪：追查完美报表的背后
会计师很容陷入单纯对数据的审核，一旦数字核对无误，以为工作就完成了，事实远非如此。会计师更为重要的工作，是追查数字背后的逻辑。否则，报给项目经理的数据就很可能是天衣无缝的一纸谎言。
现场负责人一定要亲自看客户的业务合同，才有可能发现客户账目记录不规范、不恰当的地方，光看财务数据，这类问题可能根本发现不了。也要亲自看凭证及凭证后面附的原始资料，凭证和原始单据上会隐藏很多信息和线索，多翻多看，往往就能发现财务表上很难察觉的问题。同时现场负责人还要有良好的想象力和推理能力，就好比侦探破案，可以从蛛丝马迹中发现问题。
深度查证：抓住一切机会了解客户的经营情况
在审计中，“熟悉客户的经营情况”从来都不是一句空话。作为高级审计师，不能只停留在公司的饭好吃上，而是要从眼前看到的某个现像，延伸到整个企业的业务情况。在公司看到的很多细节，都可以成为你了解公司经营情况的切入点。
客户沟通1：服务客户，更要管理客户
从初级会计师到合伙人，由于经验和能力的积累提升，判断决策的水平和权力都会提升，而沟通的维度和层级也会不断上升。一个优秀的现场负责人，会在去客户那里至少一个月之前，就把相互配合的工作时间表列好，包括对方提供资料的时间，会计师到客户那里的时间，关键节点需要做的事情，完成审计报告初稿、终稿的时间等，然后主动找客户确认，如果达成一致，大家就都严格按照时间表往下走。
如果遇到客户不按照预定时间配合的情况，现场负责人不能轻易迁就对方，而是要让对方意识到这么做的后果，以及对后续程序的严重影响，让对方自己权衡轻重，看是否要加班来配合工作。
客户的需求永远应该排在第一位。对于客户提出的任何反馈甚至投诉，现场负责人都应该第一时间给予解决，即使自己解决不了，也应该先及时回应，告知对方预期什么时间可以回复，然后再去寻找解决方案；而态度应该是既坚持专业原则，又能换位思考，这中间的分寸需要不断磨练。
客户沟通2：做审计就像谈恋爱
在项目中被投诉的事情很多，做好服务和做好审计，两件事平衡起来确实不容易。做审计工作，会计师永远是乙方，但同时，我们也是资本市场的看门人，要对中小股东和投资人负责。所以，服务要做好，审计师的本分也不能丢，这样才能最终赢得对方的尊重。
向下管理：“好人”未必有好报
现场负责人必须明确每个队员手里的具体任务和提交的时间，到客户那里工作时，关注每个人手里的工作量，及时协助他们解决遇到的困难，尽早复核他们的工作成果，同时调动成员积极性，保证每个人都能按照预定时间完成工作。
如果那个人拖延了，作为现场负责人，就要和具体做事的人去沟通，提示他该加班就加班，需要协助就及时找人。
向上管理：善于借力
现场负责人应该放下顾虑，善用一张规划完善的时间进度表来管理各路人马。在你的身后还有项目经理和合伙人，他们也是团队的一员，而且更是项目更大的责任承担者，你有义务把项目的执行情况告诉他们。控制在一周一次就可以，每周主动向上做个汇报。汇报不一定是为了得到领导的提示，而常常是为了“以免我想的是不对的”。
审计计划1：一张纸约束所有人
审计计划是一个潜在的约束审计项目所有人的合约，一旦对审计计划做了确认，就代表项目组的成员、项目经理和项目合伙人，还有客户，都认同了计划里的时间和工作量等内容，接下来，所有人都必须按照计划共同努力推进。表头包含：日期-事项-负责人-复核人
审计计划2：处理一团乱麻的有效方法
在整体内部管理排序上，我个人的原则是下级的需求优于上级的需求。而对于上级的需求，如果我手头比较忙，我会先告知他收到，并说明我大概什么时候会处理。因为对于下级来说，我作为现场负责人是他们可以接触到的唯一一个更有经验、可以给他们支持的人。而对于上级来说，可能我只是诸多可以协助他的人之一。
把财务数据根据常规、非常规和主观判断分开后，我们就可以升级一下自己的思维方式，对不同数据用不同的方式来处理。
项目经理
业务监督1：如何发现大问题
项目经理虽然手头项目很多，不是每天都有时间去现场，但一定要抽时间去现场转转，因为很多问题是报表根本反应不出来的，而你拿到的资料也都是对方筛选过的。
作为项目经理，你的经验和教训一定比手下人多，对企业风险的敏锐度也相应高一些，因此当下级提交财务报表时，一定要用怀疑的眼光来看，并亲自去现场检查核实。
业务监督2：审底稿有哪些必选动作
首先确保每张底稿都有人复核，而不一定都是自己复核，自己只做抽查。其次，对于风险较大的部门，项目经理一定更要亲自复核、及时复盘。最后，对于底稿中哪些内容是要自己亲自复核的，哪些内容确保有人复核就行，项目经理只要做好心中有数即可，不必向团队全盘托出。
向上管理1：怎样“用好”合伙人
项目经理要主动邀请合伙人参与，比如说在客户发邮件之前先给合伙人看一下，和客户的邮件往来都抄送给合伙人。首先，我不用花时间纠结、判断，到底哪些邮件要抄送给合伙人，所有和客户沟通的情况在我们彼此间都是透明的；其次，合伙人会修改我的邮件，我也因此能从他那里学到很多东西。
向上管理2：怎样向合伙人说“不”
当合伙人找上门，项目经理在决定是否承接时，首先要考虑的不是对方会对我有什么想法，而是我的精力是否足够，我能给这个项目贡献多少时间，最终是否可以达到对方期待的结果。如果做不到就要拒绝。但是拒绝时切记不能敷衍了事，建议用一种真诚和有效的方式进行沟通。大致的原则是：先主动了解对方的需求，再阐述自己的困难，最后表达一下，如果有需要，自己愿意提供一些力所能及的帮忙，或者提出一些替代性的方案。大家的本意其实多数不是“拒绝”，而是“有困难导致无法接受”。
向下管理：如何排兵布阵
1.关注团队里最弱的人。如果最弱的人出了问题，整个审计项目也会出问题。2.把工作分配给最适合锻炼的人，当每个人每一次都能通过工作进步一点点的话，整个团队的实力都会在无形之中获得提升。
在非紧急的情况下，可以把每个任务都当成锻炼团队成员的机会，平时培养好手下的人，遇到紧急情况，手里能打的牌才够多。
客户沟通1：如何理直气壮地要钱
收费应该理直气壮，但前提是对方认同，要在关键点上告知对方工作成果并取得确认。
客户沟通2：管理建议书有哪些妙用
会计师完成审计后，除了常规性地提交审计报告外，还要针对审计过程中发现企业管理漏洞、缺陷，给客户提一些建议，出具管理建议书。首先，为今后审计工作地顺利进行提供方便，减少工作量；其次，让客户感受到会计师的附加价值，认为审计花销物超所值；最后，管理意见书也可以成为会计师的一面挡箭牌。
方法论：如何才能“更上一层楼”
想在这行发展的更好，就不能停留在对具体项目的贡献上，还要考虑自己能为会计师事务所这个平台做什么贡献。除了积累业务机会、培养潜在客户，还有两个方向值得努力。1.专业知识的分享，如果能把自己多年来对某个行业的了解和经验做总结和整理，分享出来，就能给其他做相应审计的会计师提供不少方便。2.各种实用工具、方法的分享，任何有利于提高审计质量和审计效率的工具和方法，都可以拿来分享。
在成为经理和高级经理之前，会计师的第一要务是夯实基础、提升技能，但是到了经理、高级经理阶段，会计师其实有两条路可以选择：一是走出去，到企业里面做财务工作，朝着CFO的方向发展；或者去做职业经理人；亦或进入投资行业。二是继续留在会计师事务所，往合伙人的方向发展。
第四部分：高手修养
合伙人
业务开拓1：多途径寻找机会
会计师事务所却不会招一批专职销售人员来开拓业务，而是由级别最高的合伙人负责，因为审计业务的承接，需要会计师的专业能力和行业经验。客户只要问得稍微深入一点，比如你看我们是不适合IPO，达没达到IPO标准，还有什么需要补充的......专门开拓业务的同事就无法回答了。越专业，越能精准地提供服务，越能赢得更多的客户，这是绝大多数提供专业服务的职业共性。早在项目经理甚至高级审计师阶段，就应该主动培养业务拓展这方面的意识和能力。主动培养开拓业务能力，是指随时关注身边的资源。可以在审计时多留意企业税务、资产交割、绩效提升等各方面的动向，从客户业务需求的角度多多锻炼自己业务拓展的能力。
业务开拓2：合伙人也是一个大销售
不管干的是哪一行，做到最后都是一个大销售。会计师的真正价值在于，通过专业的审计发现企业问题，帮助企业尽快规范起来，符合上市标准。相当于在给企业做“体检”，所以有什么问题一定直言不讳，我不想等你病入膏肓了再来骂我没有进到本分；不是靠人脉、靠关系就能拿下项目的，最后起决定作用的，还是专业能力，或者说是“方案力”。我们能做到的，不仅仅是发现问题，而是提供建设性的、可落地的解决方案。
开拓业务一定要懂得取舍，有些企业说自己要上市，给的费用也高，但是内部运营非常不规范，也不想有多大改进，那我们的人进去就是陷入了泥潭，得不到提高不说，消耗还非常大，消耗我们一百年，他也上不了市。
合伙人的价值不光体现再业务拓展方面，很多时候还能在决策层面给予团队更多有价值的建议，甚至在最关键的时刻，凭借嗅觉控制住风险。走的路越多，摔的跟头越多，风险意识也越强。风险控制，千锤百炼才能防患于未然。
职业信念：用会计语言发现一切风险
一方面，既然有这种现象，就一定能从它的财务报表上发现一些蛛丝马迹，最终，我们通过这种迂回曲折的方式向报表使用者提示了可能存在的风险。从此有了一个信念，企业的任何业务风险都能够通过会计语言反映在审计报告中。如果你看不到，不是企业的问题特殊，而是你对会计这门专业的语言掌握得不够好。
价值提升：为客户出谋划策
会计师的另一个价值在于能为企业想办法、出主意。首先，会计师可以借鉴各企业的做法；其次，会计师可以帮助公司达到监管机构的合规要求。
下一本读书摘要预告《这就是建筑师》