许战海战略文库|隆基绿能，光伏龙头如何走出战略无人区?

摘要：企业集团最大的危机是核心竞争能力突然丧失，战略转型就是要获得新能力、新工具、新商业模式,这是大部分中国制造业面临的最大时代课题。隆基绿能作为光伏领域的领军品牌,同样面临陷入战略无人区的困境。

隆基绿能，这家成立于2000年的中国企业，从最初聚焦单晶硅片的制造商，如今已成长为产业链垂直一体化的全球光伏龙头。2020年9月，隆基绿能成为全球资本市场第一家市值突破2500亿的光伏企业，截至到现在，隆基绿能市值已经高达3000亿元以上。

根据胡润研究院最新发布的《2022年胡润中国500强》榜单。隆基绿能凭借稳健的经营策略位列第15名，是榜单中排名最高的光伏企业。

企业家战略远见和战略定力成就隆基绿能

战略驱动型企业家比生意驱动型企业家，更具前瞻性。2006年，隆基绿能决策者经过竞争研判，放弃起家的硅料处理及半导体业务，专注太阳能光伏业务。隆基绿能锁定“单晶”技术路线，让其成为行业技术变革重要推手，也让单晶硅片成为隆基绿能最大竞争优势，成为全球“单晶硅之王”。

对于战略级企业家来说，全局观和重点观至关重要。在当时的竞争环境下，多晶技术路线凭借门槛低、成本低优势，成为大多数企业首选。而隆基绿能认为：随着太阳能电池效率不断提升，行业对基础材料要求必然越来越高，低端材料无法支撑高性能产品，在“赚快钱”和“坚守技术”之间，隆基绿能选择后者并践行至今，从隆基绿能在研发上的持续高投入就能看出，这是一家有信仰且立足于未来的企业。

从“品类聚焦”升级“产业链战略”形成竞争壁垒

虽然聚焦单晶硅片成就了隆基绿能的阶段竞争优势，但是随着竞争加剧，单晶硅片利润边际效益递减，单晶硅片竞争格局也趋于稳定，原有竞争优势被逐渐弱化。为了将阶段竞争优势转化为长期竞争优势，隆基绿能开启了面向除最上游硅材料之外的全产业链布局，升级为垂直一体化的产品链品牌，实现战略闭环。

产业链品牌对全局和长期收益有更明确的战略预期，因此更有意愿投入巨额资金在技术和研发上;普通工业商品品牌通常只会盯着某⼀个工业商品，很少有意愿持续投入巨额研发资金，专注某⼀种工业品的企业往往也无足够资金支撑巨额产业研发和技术投入。

纵观全球大型工业集团品牌⼤多数都是产业链战略，3M、西门子、博世、ABB、丰田、苹果等，产业链品牌的竞争势能往往远⼤于工业商品品牌。在中国，大多数工业品牌都是工业商品品牌，占据某个技术红利就想吃透。

拥有战略驱动型企业家，及时面向产业链品牌做战略升级，让隆基绿能成为光伏产业的全球标杆。当自身成为全球标杆时，意味着隆基绿能已经走进了战略无人区。此时，走进战略无人区的公司，已经没有更强对手参考较量，需要一套完全不同于过去的新方法论面对竞争。

从许战海矩阵角度分析，隆基绿能至少有以下三个方面的战略思考：

思考一：如何通过主品牌战略建立跨周期竞争优势?

许战海咨询提出的主品牌战略，是一个立足主品牌的战略方法论，是一个围绕核心业务做透、做深并确保优势领先，同时在适当时机围绕趋势性相邻业务(立足竞争、趋势、渠道、资源和技术的五大协同)展开的进攻性品牌战略架构。有时，战略进攻意味着战略防御，战略防御也意味着战略进攻。

竞争优势迭代是所有主品牌战略都要面临的核心课题，不仅跨经济周期，还要面临跨产品和跨品类生命周期的战略问题。

隆基绿能如何通过产品持续提升主品牌认知势能，实现主品牌强大，建立市场统治竞争力?工业巨头苹果、西门子、比亚迪、丰田、3M、博世等都是主品牌战略，通过产品以及产品品牌竞争战略实现可持续增长，应对跨周期竞争。

思考二：竞争环境改变，如何规划隆基绿能产品与业务?

隆基绿能为全球客户提供高效单晶太阳能发电产品及其解决方案，主要从事单晶硅棒、硅片、电池和组件的研发、生产和销售，其中单晶硅片和单晶组件是隆基绿能的核心业务。新业务方面还积极布局为光伏集中式地面电站(B2B)和分布式屋顶(B2C)开发提供产品和系统解决方案。

传统光伏企业业务多集中于B2B，而B2C业务也就是分布式屋顶业务逐渐成为当前行业发展的重要趋势。

2021年我国分布式新增装机量约 29.28GW，占当年我国新增光伏装机量约 53.4%，历史上首次突破 50%，其中“户用光伏”新增装机量约 21.6GW占我国新增装机量的 39.4%，创历史新高，光伏产品终端已从过去“to B”属性转变为“to B”兼具“to C”属性。

如何将老业务的竞争优势转化为新业务的竞争优势?如何面对toC业务属性对品牌能力的更高要求?如何布局产品与业务规划应对新趋势?这些是摆在隆基绿能集团面前的新课题。

许战海矩阵是一个有效的产品与业务组合战略工具，其本质是立足于主品牌战略持续迭代竞争优势，实现跨周期竞争增长;长城汽车、今麦郎、达利集团等中国头部企业都在学习和实践。随着竞争环境的改变，隆基绿能原有产品与业务组合也将发生改变，需要思考：

如何将产品竞争角色化，让主品牌增长战略拥有更强竞争力与活力点?

如何通过场景化、特性化、视觉化的方式，布局和打造份额产品，从而抢占更大市场份额?

如何确立新趋势下的招牌产品，成为行业TOC产品标杆并具备最大市场竞争价值?

如何通过打造形象产品提高隆基绿能的主品牌势能?

如何成功打造第二招牌，实现跨周期发展并拥有更广阔的市场空间?

……

思考三：如何打造“品牌势能背书体系”?

“品牌势能背书体系”是为了提升主品牌认知势能，如果拥有⼀个势能背书品牌就固步自封，那么最终会伤害主品牌。

主品牌可以拥有多个势能背书品牌。耐克城、乔丹、勒布朗、伍兹都是耐克主品牌的势能背书品牌;

刀片电池是比亚迪主品牌的势能背书品牌;

美国牙防组，就是佳洁士的势能背书品牌;

美国糖尿病协会，就是通用磨坊fiber one麦片的势能背书品牌;

有时候，主品牌也会通过品牌联盟的方式，让其它强大品牌作为自己的势能背书品牌，例如华为曾经用莱卡提升品牌势能，强化竞争优势……

隆基绿能如何构建“品牌势能背书体系”?如何布局产品与业务组合战略?如何应对竞争优势和竞争战略迭代?

事实上，企业最大战略危机是核心竞争能力突然丧失，战略转型就是要获得新能力、新工具、新商业模式，这也是新工业时代企业面临最大的课题。我们祝愿隆基绿能通过竞争优势迭代升级，迎来更广阔市场天地，成为一个源自中国的世界级工业品牌标杆!