软考高项-案例分析背诵

招投标

 

 

 

 

5过程组

启动过程组：制定项目章程，识别干系人。

计划过程组：其它都是计划过程组。

执行过程组：指导和管理项目执行，质量保证，组建此项目团队，建设项目团队，管理项目团队，管理沟通，实施采购，管理干系人参与。

监督过程组：实施整体变更控制，核实范围，控制范围，控制成本，控制进度，控制质量，控制沟通，监督与控制风险，控制采购，控制干系人参与。

结束过程组：结束项目或阶段，结束采购。

8、4种依赖关系

强制性依赖关系

选择性依赖关系

内部依赖关系

外部依赖关系

9、资源平衡和资源平滑的区别

资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平滑而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完成日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

12、管理储备、应急储备

应急储备，是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的”已知-未知“风险。使用前不需要得到高层管理者审批。

管理储备，是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作 。管理储备用来应对会影响项目的”未知-未知“风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

13、质量管理的工具和技术

规划质量管理：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量管理工具、会议

实施质量保证：质量管理与控制工具、质量审计、过程分析

控制质量：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审计已批准的变更请求

14、质量审计的目的

质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性评审。质量审计的目标是：

1.识别全部正在实施的良好及最佳实践

2.识别全部违法做法、差距及不足

3.分享所在组织及行业中类似项目的良好实践

4.积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率

5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

21、干系人参与评估矩阵

干系人的参与程度可按照如下标准分类：不知晓、抵制、中立、支持、领导，可以在干系人参与评估矩阵中记录当前干系人的参与程度

22、配置管理的6个活动

制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

25、变更管理的角色和职责

项目/配置控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，

职责：负责裁定接受哪些变更，通过评审手段决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

项目经理

职责：相应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并根据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。

27、风险管理的各工具和技术

规划风险管理：分析技术、专家判断、会议

识别风险：文档审查、信息技术收集、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断

定性风险分析：风险概率与影响评估矩阵、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断

定量风险分析：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断

规划风险应对：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断

控制风险：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议

招投标法、政府采购法的一些数字

招投标法：

开始招标到截至投标，最短不得少于20天；

投标人少于3个，要重新招标；

评标委员会：5人以上单数，经济、技术方面专家不能少于2/3；

中标通知书发出后30天内，要订立书面合同；

确定中标人之日起15天内，要向有关行政监督部门提交招投标情况的书面报告；

采购法：

竞争性谈判的谈判小组：3人以上单数，专家人数不得少于2/3；

询价方式采购的询价小组：3人以上单数，专家人数不得少于2/3；

采购文件保存期限：结束之日起至少15年；

供应商提出质疑时间：7个工作日内；

采购人回复质疑时间：7个工作日内；

软技能 

组织结构

项目建议书的内容 

避市方案所必需

 

 可行性研究的步骤

回归旧好，新政策引导各国建立边境交往。

归：规模

旧：旧系统

新：新系统

导：导出

建：推荐

边：编写

交：提交

可行性研究的内容 

4 详细可行性研究的内容

5 项目论证的工作步骤

明确目标，收起分析定方案，比较选优写报告，制定计划。

 

6 项目评估的工作步骤 

成立小组，收集数据，分析，编写报告，修改专家论证后定稿。

7 项目章程的内容 

风目预要求进描述发起人审批经理

项目管理计划制定的步骤 

分整指导监控变更控制更新计划。

8 项目管理计划的内容

过水工程目变配测沟生高

 

9 开好项目启动会议

确认范围vs质量控制 

项目范围说明书得内容 

范苗验收付责约假 范苗艳负责约假公子

创建WBS的步骤

创建WBS主意事项 

范围变更的主要原因 

 

 

风险管理计划的基本内容 

（1）方法论

 变更的流程

ISO9000质量管理的原则 

虚拟团队的优缺点 

 

项目失控的原因

1 对项目认识不足，设计和实施人员缺乏成本意识。对信息系统项目的成本认识不足，对难度估计不足，工程项目的规模不合理。

2 组织制度不健全，缺乏成本控制的责任感，在项目的各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。没有明确的投资分工

3 方法问题，缺乏有关数据的处理方法，缺乏科学，严明，完整的成本控制方法。

4 技术问题，成本估算方法不恰当

5 需求管理不当，需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

成本管理计划的内容

成本估算步骤

最常见的优化方法有工期优化，费用优化和资源优化。 

消极风险或威胁的应对策略

15 团队的五个阶段

16 马斯洛需要层次理论

 

16-1X和Y理论 

17 冲突的解决办法

 

18 5个权利

19 三种沟通方法 

 20 权益利益方格

1 用户，甲方

2 甲方和乙方的领导

3 团队成员

4 粉丝

22 干系人分析步骤和干系人分类模型