这是 了了 的第 7 篇原创文章
死不是生之对立
而是作为生的一部分永存
学习失败的目的不是为了避免失败
而是从失败中学习成长
先祝诸君，开卷有益
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周航其人
周航，易到创始人，创立易到前，他在90年代末已靠音响发家（天创）。书的标新立异之处在于，作为易到的创始人、深度参与者，讲述了创业过程的失与得。从全书目录可以看出，周航对创业的认知趋于系统化。与此同时，若非亲历者，写不出那么多细节、心得、建议，从创业切入点、启动、资本关系、领导力到战略战术，一应俱全，是创业者、尤其准创业者很好的借鉴手册。不足在于，仅以易到单个案例解剖，要能多些案例会更好。
何为创业
我们首先要理解，所有企业的本质都是时代的产物，所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。意识到这一点，就需要我们对时代很敏感并有很深刻的洞见。
创业目的是为了给社会和他人带来价值，创业的本质是解决某一具体问题。而准创业者往往陷于思维困境，优惠的待遇带来巨大的沉默成本，以至于有所想，而不敢有所为，有所想，而担忧虑之不全。当我们明确好方向、具体的事情后，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是该做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情”。
如果你没有关注到需求的本质，你就会发现这个社会的吃喝玩乐、衣食住行好像没什么痛点，都解决得差不多了。但是当你开始关注需求本质的时候，你会发现很多的需求其实是可以被唤醒的。很多人怕“小”，很多创业者怕投资人看不上他们，就非要把自己的事说得无比宏大，但实际上都是非常空洞的概念。其实事情一开始不用怕小，但是一定从开始就要注入一种可以变大的、向外去演化的内在基因。
何为失败
“唯成功至上、厌恶失败”的环境，让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，一旦失败就会被别人看不起，陷入自我否定、内心无比焦虑。换个角度重新思考，会发现美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。
如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新，我们需要重新定义失败，重新理解失败。我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。
学习失败，学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。我很坦然地接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。
创业切入
首先，要找到一个好的切入点，必须是一个真实诉求。判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。一个高价值需求，需要具备三点特质，即强烈、普遍和频繁。强烈即真实存在，普遍即适用面广，频繁即非一次性，典型如衣食住行。
其次，需要一个提纲挈领的战略，战略不是使命，使命如“让天下没有难做的生意”，战略是动态、阶段性、可实施的。一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。
最后，找到你真正热爱的领域，因为你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。一个投资人跟我们谈过，当时签了投资意向书，可还是没投。后来他评论说，易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。当时我听了不太服气，现在我必须得承认，他说的是对的。所以在易到，特别是到了竞争补贴的阶段，在很多关键时刻，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。
从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质，很多人都在解决假问题，那什么才叫真实的问题呢？必须是大众的、普遍的、强烈的需求，但是，真实问题并不等于刚需和痛点。如果只是面对过去和现在，有一个痛点解决一个痛点，解决完一个问题后面就没有了，那这个企业能够跑的路程也是很短的，更不用说未来。我们对这件事情需求的本质有可能理解错了，它本质上是所有人快速从A点移动到B点的需求，而不是只针对部分高端人群的出行需求。
关于竞争
市场先行者，切入点小，只做专车，未因势利导，及至滴滴5亿融资后，被打成筛子。网约车这件事情的本质是运营驱动的，首先得在线下铺足够多的车，足够多的用户，保证供需的正向循环。只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。在是先行者时，不要错误假设对手不行，只看到对手的弱点，提升一个行业的通常不是同行，而是带着全新理念的局外人。赛道内的对手在明处，而那还暗藏在水下的，不知道什么时候会冒出来。当你看见时，它可能已经成长为一个庞然大物了。站在这个角度来看，我觉得感叹BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）已经成为三座大山，这种论调没有多少思考的价值。
敬畏竞争，竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。
做强做大，一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。保持竞争力的诀窍在于：一家公司，特别是创业公司来说，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。从投资人的角度，并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。
在竞争、创新时，也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新，比如。如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。
理解品牌
品牌辨识度，要想有辨识度，就必须做到最好。同样是快递行业，为什么一个叫顺丰，一个叫“其他快递”？尽管顺丰的价格可能更贵些，但是它好到足够有辨识度。如果一个淘宝商家的物流服务是“顺丰包邮”，这就意味着有品质。所以我才说产品好就要做到实物上有辨识度，这种辨识度不是相比别人有差异性。
用户第一，需要让用户明白公司能提供的价值是什么：要么直接告知用户，要么让用户通过产品感受到。用一以贯之的真诚去解决问题，而不是掩盖问题。避免用新的错误掩盖旧的错误，不仅是商业的道理，也是人生的道理。当有了真诚，很多问题就好办了，因为你有了根基。流量永远是稀缺的，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。
流量价值，流量价值=DAU×时长×交易系数，产品本身决定了流量的关键问题，在做易到时，对流量的认识就不够深刻，导致易到在整体规模和成长速度上很长时间没有得到根本性的突破。易到早期做高端专车，全是奥迪、宝马，一单可能360元，这就带来一个结果，花将近1000元才获一个客。所以当时就不想买流量，老在营销上想办法，期待找个营销高人，能帮助我们低成本获客。现在倒过来想这件事，如果调整产品价格，10元坐一次车，获客成本就雪崩式地下降了。所以，这根本就不是流量的问题，是产品形态的问题。比如宜家，为什么它要卖1元的冰激凌？因为家具是个低频、高价的产品，所以宜家需要在家具之外卖家居，比如衣服架、毛巾架、拖鞋以及那些价格非常低的食物等，这些家居产品的消费频次肯定要高得多。通过高频、低价的商品拉来流量，也为其他方面带来了利润，很多聪明的商家都会采用这个策略。
后流量时代，小米就提出了一个很好的概念：静销力。这个静销力由产品自身直接决定，就是不用主动推广某个产品，先看它的销量如何。回归到品牌、内容甚至文化气质上的打造，基于此建立新的品牌观，我认为这也是后流量时代的一个思路。有一个数据显示，中国商业全部在线化率大概不到10%，其中实物电商在线化率相对较高，生活服务业较少，到达B端的业态在线化率则更低。
线下体验店，开创一种线下的新业态，既能体现线下的体验性价值，又能解决服务密度和及时性的问题。
与“钱”为友
融资时机。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，在别人看好你的时候尽量多融资，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。不要带个人情绪，易到C轮融资的时候，一家拒绝过投资的资本方再找过来说要投易到被拒绝了。创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功。哪怕当时你很红，很多人推荐你、投资你，这都不代表你已经成功了。融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱，也不等于你有这么多钱。投资者并不糊涂，不让公司上市，就无法获利。
选择投资人，不博弈，双赢。后来我发现，那么大的投资，其实没有人愿意损失，只要有人牵头，大家还是愿意出手帮我们一把的。就是因为当时我与投资人的关系相对比较疏离，彼此间只是公对公的客气，最终造成了没有人第一个站出来帮忙的局面。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不耽误事。做投资人以后，发现投资人的心态是：等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们，某件事是不是应该做、是不是必须做。 投资人除了给你钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外的惊喜，而且很可能他也没有那么多资源，能帮你做的非常有限。
领导力是做自己
勇敢地做自己。去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。去做与你的特质和领导力相匹配的事情。看《腾讯传》开始觉得是马化腾对失败、失误包容造就腾讯。如果没有对原来一些边缘化部门的包容，QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。但我的朋友梁宁告诉我，事实不完全是这样。她近距离观察过腾讯，虽然从最终结果看是马化腾的包容带来了创新，但实际上马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么处理。当不知道怎么处理的时候，他就不去处理，这就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。我不需要去模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。
你只能领导你喜欢的人，你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己——相悖，所以我毫不犹豫地否定了这个答案。我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。我刚认识茅老时觉得很奇怪，茅老虽然80多岁，但他特别单纯，单纯到什么程度呢？我们跟他关系比较近的人都害怕他上当，因为总有人找他，今天这个事儿找他，明天那个事儿找他，很多都是陌生人。他似乎对任何人都没有戒心，有求必应，不管你高低贵贱，哪怕你是个小孩儿，给他写邮件他也必回。你找他办什么事儿，只要看日历有空，他就会说：“我可以” 。我从茅老身上感受到了一种强大的领导力。我的体会是，他的领导力来自他爱人的能力。我们作为年纪只有他一半的人，在一起时还经常说他的不对，这不靠谱，那不靠谱，他对我们的意见完全平等地接受。他会说：“你说的好像很有道理，我好好想想。” 后来，我觉得他几乎是接近于圣人的一个人，因为他爱人的能力太强了，全然地爱了所有的人，心中几乎没有恨。
归功于外，归因于己。什么是归功于外？一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。 我觉得人能看到自己认知上的问题，还不够痛苦，痛苦的是看到人本身的问题。因为当你看到自己有这么多的问题时，其实很难面对。人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。所以，面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。领导者要成长就要“复盘”。
学会示弱，这些行为恰恰应该反向思考。要成长，就得学会示弱。好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。人的天性都好为人师，如果主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。学会求助，也是很好的成长方法，因为我终于意识到，“肌肉”练得更好、能力更强是一种成长，学会求助也是成长的一种表现。这也是我的教训。
创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真有多强，而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下，你就上去了。我们应该把更多的人拉进来，拉到自己船上，这样反而更好。除此之外，你也应该争取更多的资源。避免怕输的心态，很多人之所以不成长或者成长得慢，特别是中年人，很大一个原因就是想赢怕输，害怕失败、不敢去试。这会阻碍你的成长。错失机会就是因为我们对还没发生的事情选择了否定。这怎么理解呢？未来的东西都是不确定的，我们很容易否定未来的不确定。
投资就跟打牌一样，靠什么赢？只有相信巨大的不确定性，你才会赢。反之，为什么会输？因为相信了确定性，觉得这事儿一定成，结果一大把钱投下去，发现不是那么回事儿。后来我在想，如果选择相信更多的不确定性，可能会投错很多，但也许会大赢，起码比现在赢得多。我还是相信，没有不能承受的风险，只要机会足够大。所以说当有巨大不确定性的时候，要选择去相信不确定性。
打造团队
公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。
寻找志趣相投的合伙人，寻找合伙人几乎只能在自己身边找，找认识的、志同道合的朋友。合伙人的状态、水平能力，其实就是你当时状态的投射。说白了，你是什么人，基本上也只能找到和你一样的人。相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢。如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际跟不上，因为三个人没有真正形成共同的价值主张。信任，是合伙人之间的必要条件。有时候，合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似——争吵不可避免，但要确保不会因争吵就散伙。这种信任，需要花很长的时间去培养。这不是为了“看看”，而是为了接受——你们因为创业成为一生挚友，你愿意和他一起做事情，哪怕这件事最终没有成功，也不会觉得遗憾。所以，这是一个相互选择的过程，也是为了避免产生这样的抱怨：当初你和我刚合作的时候还那么有激情，怎么一遇到事儿就不行了呢？
寻找信任你的初创员工，如果是找合伙人，要找你相信的人。而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。 对于一个初创公司来说，一切都还是雏形，所以，要告诉他这番事业一定靠谱，对你来说非常吃力，从对方的角度来看，也很难被说服。远离“分析型”的人，这类人往往是外企高管，本身头脑很好，也很会分析。对于新机会，他们有投机心理——向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发。我就碰到这样一个人，跟我前后“纠缠”了10天，依然“纠缠”不清。今天被你说服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。我也会因此觉得沮丧，反思是自己的说服能力不够，还是诚意不够。事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。
学会留住牛人，借用猎头的一个术语，要地图式搜索。优秀人才选择企业的标准是什么呢？首先是收益。这里收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。
关于战术
打持久战，确实有不少这样的明星创业公司，在两三年之内，甚至一两年就爆红。所以，当创业者看到这样的案例，总期待自己创业也是如此。但是我想说，这不是创业的全部。首先，一夜爆红不是企业成长的常态，不能根据这个速度去建构自己的创业路径。如果预设一件两三年就能做成的事情，当它没有这么快的时候，你就会开始焦虑。其次，就算是被公认为一夜爆红的企业，背后也一定历经百转千回的挫折与调整，你看到的只是一个结果，并没有看到努力的过程。
最小化启动，使命要大、战略要小，在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快。市值估算的两种方法论，一种是看增速，一种是未来。加速度比初速度更重要，再对比DD，也能发现同样的问题。当时我们看易到的同比增长，觉得成长也挺快的，但是很显然，对手的成长性远远快于我们。DD从零开始做专车，只用了三个月就超过易到，这说明成长的加速度多么重要。2014年8月，我们的市场占有率还是90%，短短三个月之后就变成市场第二，而且距离第一相差很多。没有绝对的坚持，说白了，初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持，更没有必要心存侥幸地坚持。在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，只是不管有多少，都要记住这点：钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱。
基业长青，不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。所以，重新理解基业长青，核心就是今天要不断地为迎接明天的挑战做准备，更多地着眼于未来。不论是对公司还是对个人，这种更积极的生存哲学，将更有利于你思考企业成长和未来走向的问题。
面对低谷
保持清醒的认识，不要全盘否定过去，好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态，所以不需要为此焦虑。不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。我比较同意雷军的一个观点：顺势而为。如果这个“势”不到，做很多东西都会很累。上山推石确实很累，走一步退两步，你觉得付出了很多努力，但结果总是不尽如人意。
切忌全盘否定，整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没怎么样，内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。所以我现在给创业者的建议是，多融钱少花钱。融资的时候，趁着别人支持你，要玩命融。融了之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训，融了钱就玩命花，结果损伤一大半，搞得自己很被动，那个时候就更不敢试了。找到创业的初心，再补充一点，在初心这件事上，没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。
理解未来
“你再努力，可能也需要赶上一个大的风口。” 这就需要我们敏感地把握住趋势。看到和看穿，有一次，我跟雷军对话。大半夜里，我们谈到为什么我在易到犯了各种各样的错误，比如为什么不降价，政策等各方面对我们的干扰，等等。但是雷军回应了一句对我很有冲击性的话，他说：“本质上是你没有看穿，没有看穿这件事情的本质。”，找到独特的小切口，所以，机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说越大的机会，最开始起步的时候越要小。
一个真正的创业者，当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。如果这样思考问题，我想你会抓住趋势，真正地做出大事。做小，做少，做慢：处在一个非常大的领域中，却始终找不到一个足够小的切口或者针眼扎进去解决这个问题，导致很长时间都是围着锅边转，无从下口。
越是创业初期，创业者越应该把所有可能的诱惑抛掉，勇敢地把一个一个你想做的事情从清单上划掉，然后选择专注地去做一件事情。或者说得绝对一点，一个创业公司在一个时期可能只有一件关键任务，你只能全力以赴做那一件事情，才有可能做得好。
和正确的事情相比，可能勤奋没有那么重要，也就是说勤奋不是成功的充分条件。从“看到”到“看穿”的过程中，真正的“看明白”是行动，没有行动的认知就没有真正的明白，而且必须要用空杯的心态学习投资，要多看到别人的机会。
失败并不可怕，焦虑也不可怕，只有你足够痛的时候，新的光亮才可能照进来。痛可能是光照进来的地方，如果你有足够的痛，恭喜你，你可能有新的开始，因为新的光亮可能照到你。
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