1 难搞的90后
最近，与一位民营企业家聊天，他跟我说起了他现在都不敢想的经历：
80年代在部队畜牧场中做技术，后来因为不喜欢官僚作风，放弃了在部队的安逸生活来到一个奶牛养殖场做技术员，90年代奶牛养殖场经营不下去的时候，他接手了，把一个濒临倒闭的小奶牛场，做成了在区域市场的行业第二。
正当我惊叹他这一路走来不易时，他向我抛出了一个问题。
前两天，他从广东出差回来，回来的第一天，在公司做人事的小徐向公司提出了离职。
他认为小徐是因为薪酬不满意，找小徐谈了近两小时。依然没能挽回小徐，最后小徐还是离职了。
他有些不解，又有些不屑的说“离职不就是钱没给到位嘛！我提出给她加薪，结果她还是选择离开”。
当然，我能想象，在这接近两个小时的时间里，应该都是这位老板在那里夸夸其谈。至于这位93年的小姑娘到底想什么，又有什么需要，他根本不知道。
他的做法与很多老板一样，把他们想表达的说出来，灌输给他们面前的员工，至于他们面前的员工能听多少，理解多少，他们根本不在意。而这些员工真正想要什么，又是因为什么想离开，他们远不能理解。
恰巧，我身边也有一位同事，她手下管理着近40人。随着这几年人员的更新迭代，她的这个团队已经变成了清一色的90后，最小年龄是96年。常听她说，现在的90后很难管理，工作很任性，完全看心情，一言不合就辞职。
看电影时，一些帮派的大哥常说的一句话是人心“散了”，队伍不好带了。也许这句正话映了我这位同事的体会。
也许世界真的挺大，在哪都有一片天空，暂且不管晴天还是下雨。想看更大的世界，发现生命更多的可能性。
在《人力资源开发与管理》中，有一期对90后的工作特性进行了专门探讨。其中，一位智联招聘的高级职业顾问认为90后是理想现实主义者，他们可能因为工作无聊、没有挑战而跳槽。
其实，90后是把跳槽视为成长和试错的过程，对工作没有充足的准备，却又抱有很高的期望。他们不会像我一样忧虑未来，离职了也就离职了，休息一段时间再工作，毕竟年轻是最大的资本。
90后甚至95后的员工，他们是新生代的代表，追求自然平等，有着比80后更高的人格诉求，他们任性自我，但也更加主张自我价值，特点鲜明。
遇到这群难搞的90后，难道只是像我同事那样，只剩下哀声叹气的份？90后真的像传说中那样难管理吗？是他们难管理还是我们的方法和路数不对？我们又真的了解他们吗？
除了感慨变化，纠结员工不好管、执行力不够，忿闷于他们没有为组织的奋不顾身，我们还能做些什么？
2 价值共享，从挑战传统的管理模式开始
（1）个体服从组织与沉睡的过去
我们一直习惯于雇佣型的组织关系中，那时候整天讨论的东西都是执行力，下级要服从上级的命令，跟着指挥棒干活已经成为衡量一个员工能力的重要标准。企业中的管理者们对员工的评价是听不听话、能否意会领导的意思。
研究生期间，学术研究讨论的问题更多是聚焦探讨自变量如何影响组织绩效，探讨影响机制的黑箱以期待找到提升员工忠诚度和组织承诺，给出一些经过苦苦研究得到的能够同时提高组织绩效和员工绩效的建议。
为什么我身边的人都在做这方面的研究？因为管理实践的需要，实践的主流如此。
企业管理的核心依然在于对员工的管控，关注员工对组织目标的承诺。
传统意义上的雇佣关系，强调组织的核心地位，角色固化与阶层固化就要求员工要服从组织、服从上级的心理契约，我们都很看重员工对组织的忠诚。即使现在，很多企业在面试中常问：
如果老板要求你晚上加班要项目的总结报告写出来，但恰好你晚上要陪妈妈过生日，你怎么办？
我不知道企业的人力资源管理者问这个问题究竟想得到什么答案。想听到求职者违心迎合管理者回答，拼了命也要把报告赶出来吗？
我关心的不是答案而在于为什么要问这样的问题。
因为公司要组织足球赛，希望我的同事能够组织啦啦队在足球赛当天的开幕式上跳啦啦操。接到这个重任后，她立即着手联系教练，选队员，当天下班就开始排练。
没两天，回到办公室就开始抱怨“现在的孩子每一点责任心。”
我们问道“出什么事了？”
“这两天不是这个跟我请假，就是那个跟我说有事，有一个这个周末两天都要回家，我这个啦啦操是需要队形的，她走了有没有考虑过其他人怎么练……”
我们给她安慰的同时，也给她一些建议，一是练操的时间不要拖到下班以后，可以提前30分钟，不要耽误太多大家下班的时间；二是尽量集中练习，不要占用整个周末的时间；三是找几个替补，有空缺就补上去。
至于是否按照我们的建议执行，我们就不了解。
足球赛结束后上班的第一天，她就到老总的办公室，建议开除一个前台，理由是责任意识不强，不以大局为重，组织和个人利益冲突时没有把组织利益放在第一位。
后来，老总真的听从了她的意见，这位前台就被以这样的理由开除了。
（2）个体价值的崛起呼唤价值共享
过去，我们习惯并享受发号施令，见惯了下属听从号令行动，一旦有不服从者，就把他定义为不符合组织发展的人。
但是，时代变了。这种改变甚至不是悄悄来临，在我们来不及改变的顷刻，打了我们一个措手不及。
就在我们沉浸个体服从组织时，突然就要求我们要充分了解员工的需求，了解员工的希望，新生代的员工不再依赖于组织，更多依赖的是她们的知识、能力、兴趣和感觉。他们与组织的关系也不能简单的认为是传统的层级关系和雇佣关系，而是一种平等和合作的关系。
他们不需要你的命令，他们需要的是你的支持和独立思考的环境，给他们命令，只会让他们感受到压抑，引起他们反感；
他们不需要你那套个体就要服从组织的理论，他们需要的是自由、平等和开放，要他们服从，只会泯灭他们的价值，让他们感受到不尊重，最终他们会选择离开；
他们不需要你那套层级和臃肿的机构，他们需要的是组织能够提供价值共享的平台，他们需要展示自我才华的机会，否则只会丧失他们的创新和创造能力。
新生代个体价值的凸显与崛起，让层级式的管理模式变成过去，而且是唤不醒的过去。个体价值的彰显，个体价值与组织价值的共享需要新的管理范式。陈春花教授认为，应当以价值共享为基础来理解这种新的管理范式：
领导者应当具有系统思考的能力，有胆识跳出组织价值的传统思维模式，擅于发现并激发个体的内在价值。个体价值的创造应当成为核心，领导者要在组织内部打造价值共享的平台，营造开放、自由与平等的组织氛围，能够包容、激发个体的创造性。
个体价值的崛起，需要组织平台的引导，也正是个体价值的崛起才，才要求组织的惯性思维要改变。出问题时，不是首先从员工身上找责任。
是时候跳出这种惯性思维，从强调个体服从到尊重与平等的共生关系，从一心组织价值创造到价值共享，也许挪一挪脚步，从对立面走过去，与员工站在一起。带着问题重新审视组织的属性、个体价值与组织价值共存等问题，重新定义组织，重新定义员工，重新定义员工与组织的关系。
3 激活个体，从组织属性和组织能力出发
很喜欢书中陈春花老师分享的两个故事，一个是“一滴水与大海”，另一个是“狗和狼”。
一滴水与大海：一滴墨水在一杯清水里，这杯水会立即变色，不能喝了；但一滴墨水溶到大海里，大海依然是蔚蓝的，为什么？因为两者容量不同。
狗和狼：有一天狗问狼：你有房子、车子吗？狼说没有；狗又问，你有一日三餐和健康的水果吗？狼说没有；狗鄙视的说，你真无能，怎么什么都没有。狼笑了：我有不吃屎的个性，我有追逐的目标，我有你没有的自由。我是一只孤独的狼，而你只是一只自以为幸福的狗。
第一个故事过去讲的多，就是要告诉员工，你在组织中只是一个小小的个体，不能把自己看得太重要，要懂得依附组织和顺应趋势。
第二个故事现在讲，突出的是个体能力，不管别人怎么评价，有足够的自信。每个个体都不同，每个人都能释放出不一样的独立性和创造力。
因此，要谈激活个体，就一定要了解他们希望独立，希望打破条条框框的渴望。同时，还要将他们的渴望独立与责任承担区分开来。
（1）从组织的新属性理解个体
过去个体目标和价值的实现需要依附于组织，而现在要换一种说法，组织目标要依靠个体去实现。这种变化强迫我们从组织的全新属性去理解个体。
首先是组织的平台性。80后、70后以及更早年代出生的管理者，他们的角色没有变化，只是被管理者的角色发生了根本性的变化。
这种变化更加强调组织的平台属性。具体表现为信息共享和责任固化。
打破组织层级关系和组织壁垒，组织内部就应该信息共享，通过开诚布公的信息共享给予他们信任和安全感。
对此我在工作中也有所体会。我在工作，会议不可少，有些重要的会议感觉是要在嘉兴南湖船上召开的中共一大一样，对员工都是严守秘密，很多人直到会议召开才知道会议的内容。久了，自然有很多同事猜忌，私下讨论也不在少数。
组织的平台属性还有一个很重要的特征，就是责任固化。当然，我理解的这种责任固化是基于对员工信任而言，不是给予无限的自由，而是在体系、制度和信任建立的基础上，更加关注个体，充分授权，员工自治并承担责任，有点类似美国的联邦制下的各个州一样。
这种责任固化能够充分激发员工责任感。
其次是组织的开放性。在第一个层次的基础上，个体期望组织能够开放边界，成员之间可以互联互通、彼此互依、互动交流。组织中的个体，可以自主组建虚拟组织。
我在大学期间，有几位老师就是研究虚拟组织的，那时候，通过老师，粗略了解虚拟组织的形式，简言之，就是需求导向。大学期间，一位老师曾成立过一个研究兴趣小组，我有幸加入，带着自己的疑惑与不通专业背景的同学在一起讨论，虽然时间不长，但对自己的研究和思考很有启发，收获颇丰。
第三是组织的协同性。这种协同性强调既强调组织中个体之间协作，又强调个体的目标承诺，目标让组织中个体的行动和计划协同一致，目标的实现就能促进组织的发展和组织价值的实现，而在实现组织价值的过程中，个体既能够信息共享，又能够互通交流，在实现组织价值的过程中个体价值也在实现。
最后是幸福感。在讨论幸福感之前，要先理解工作与员工之间的关系，不能将工作视为员工养家糊口的方式，从这个角度看，工作只是一种负担，我们也只能对员工倦怠感到无能为力。
工作是员工获得幸福的媒介，是员工工作能力得到发挥的渠道。
如果基于这个层次，企业应该给予员工更多的组织支持资源，包括减轻员工负担的物质资源和文化氛围的情感资源。员工应该从工作中获得成就感，正如马斯洛的理论，自我实现需要才是最高层次的需要。
新时代的员工，工作更追求内心的快乐，注重工作带来的乐趣，当然也需要展示自我的平台。
以我而言，我刚参加工作时，我的经理把一个课题交到我手上，我可以调用任何可用的资源，我不惜加班熬夜，把最终的方案拿出来后，看着经理的笑容，我有满满的成就感。
（2）用组织的新能力激活员工
我的一位同事曾跟我讲过稻盛合夫的篷马车队队长的故事：
篷马车队从美国东部出发，要带着全车的人穿过河流、山川，迎接各种挑战，到达广阔的美国西部大地并实现目标。面对重重困难，篷马车队队长需要带领大家面对重重困难而不退缩，还要叱咤激励车队成员，稻盛合夫把篷马车队队长的这种精神成为能量转移，管理者应该具备这样的精神。
我在创建领导力的专题，就是想了解优秀的领导者应该具备哪些能力，想知晓领导力如何影响员工行为和组织发展，更想探究如何才能提升领导力。
领导者的领导力是组织的第一个新能力。
优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务，优秀的领导者愿意与大家一起奋斗。
领导者展现出来的领导力能够驾驭足够复杂的环境，能够平衡长短期和转型发展的利益。
有很多企业都是在转型发展中颓败，当然他们喜欢把责任推给复杂的环境，推给无能的下属。殊不知，这才是无能的表现。
我所在的公司，也处于转型发展中，自2016年换了总经理之后，仅仅2年的时间，公司已经跌落神坛，崩塌式离职，业务萎缩，营收减少80%，士气低落。员工私下的讨论，把几乎能用上的所有负面的词汇都用上了。
即使这样，公司的老总依然没觉得不是自己的问题。他将责任推给人力资源部，认为是人员招聘策略的问题；他把责任推给一线营销人员，认为是他们的业务素质有问题；他把责任给过去，认为是历史积累的原因。当然，他也把责任推给了环境，认为是大环境的恶劣。
他欠缺就是篷马车队队长的能量。
领导者的作用不仅仅是激励，也要明确任务手段，更重要的是要让大家知道，奋斗目标不是个人目标，而是大家的目标。
领导者是一位布道者，一方面要让成员意识到危机，另一方面还要有变革意识，在动态环境中找到价值判断，在危机中指引行动。
组织的第二个新能力就是拥有激活文化。
管理的实践论证了成功的企业可持续发展的核心是激发人，包括激发人的责任意识，激发人的内在成长价值等。
而激发人的一个关键是企业文化。拥有激活的文化，决定了组织的活力。
国内外研究领导力的学者和CEO，诸如卡普兰教授、亨利·克劳德、肯·布兰佳以及唐纳德·基奥等人关于领导力的一些书籍中，都花费了一定篇幅介绍构建企业文化、营造氛围的重要性，从建立团队，到建立信任的关系，再到建立体系，最后到建立文化，这是一个漫长但又绝不能忽视的问题。
我们公司曾经最引以为傲的就是企业文化，关系简单，官僚风，能够容忍错误和分歧，给年轻人足够的机会。我也见证了企业文化丧失带来的影响。
如果拥有足够包容的企业文化，对待那群跳啦啦操的90后，应该给予足够的包容，容忍与他们之间的分歧。而不是要求她们一味服从，环境变了，我们对环境的洞察力也需要不断提升。
一切改变，需要从管理团队开始。要搞定90后，你准备好了吗？