企业的未来，靠创新而驱动。
而企业家，创造企业的价值、驱动企业的成长。
企业既然是由人构成的组织，它就必然需要解决人和组织之间关系的问题。作为一个组织的管理者，要构建组织管理的思维，包括四个层面：
战略的高度——战略性思考，关注于未来、关注于人性。
财务的思维——组织管理的本质是创造利润、管理不是成本；建立组织与人力资本的投入-产出的价值体系。
营销的理念——服务意识、客户导向的敏捷性组织。
运营的逻辑——管理的方法、体系的构建、系统的思维。
而管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。
要把一个企业做好，既要解决人的问题，也要解决组织的问题，还要解决人和组织匹配的问题。比如阿里，后来迭代出了中台，以适应互联网技术更新之下，组织对于贴近客户更强烈的需求，将企业核心能力以共享服务的形式沉淀，也引发了一场互联网企业内部的革命。
由此可见，企业家必须同时是一个组织行为管理专家。
1、“无边界”的可能性
近年来，一种新的组织形态——生态型组织正在产生。
生态型组织具有四大特征：
- 分享：利益相关者的价值分享。
- 价值链：多层级的价值链打造。
- 无边界：组织无边界，产品无边界。
- 创新：关注为客户、供应商、员工的价值创造。
从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。
请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。
要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。
在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。
因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。
- 什么是组织？什么是组织机构？什么是组织的管理？
- 经营者的管理使命是什么？
- 什么是领导者的管理行为？
- 组织的管理是由谁来把控的？是靠谁来驱动的？
- 什么是团队？团队与组织的关系？
- 团队与组织追求的目标是什么？二者的区别是什么？
- 经营者是领袖吗？员工是被管理者吗？团队的绩效是怎么实现的？
归结为一个核心问题，就是必须建立组织管理的全景视角——人与组织的关系。
所谓组织行为管理的全景视角，就是将组织行为和人的行为之间的关系，定义为协同、融合、共生。如前所述，管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。因此，人的行为和组织行为是管理的两大命题。
人的行为，包括三大方面：
- 员工素质，包括意识、个性、能力、甚至性格；
- 领袖驱动，包括创新、人格、道德；
- 团队效能，包括敏捷、合作、执行。
而组织行为，也包括三个方面：
- 组织能力，包括组织的思想、体系、方法（支持企业的未来成长）；
- 组织文化，包括组织的愿景、使命、价值观（形成企业的核心理念）；
- 组织设计，包括组织的结构、制度、流程（解决企业的现实问题）。
拥有全景视角的组织管理要从治理结构角度出发，通过搭建利益分配机制和文化价值体系，以统一的价值观聚合人力资本，以领袖来驱动组织成长，协同客户、合作伙伴、股东、经营者和员工的关系，最终达成总目标——满足人的需求。
2、好领导vs坏领导
大家都非常熟悉宜家，宜家没有技术驱动、没有互联网特征、商业模式极其陈旧，但它依然是一家非常好的企业，甚至可以说做到了极致，成就了独特的宜家文化。
成就的背后，正是依靠其创始人、瑞典实业家英格瓦·坎普拉德，其独特的领袖魅力不仅使自己跻身成为全球顶级富豪之一，也把设计简单、设计低廉的家具业务，一步步变成一家跨国的商业帝国。
70年里，坎普拉德积聚了超乎想象的财富，然而，为了给员工树立榜样，他常年过着一种近乎僧侣般的朴素生活，并形容节俭和勤奋是宜家成功的基础。他为了避开瑞典的高税收而住在瑞士、开一辆老旧的沃尔沃、只坐经济舱、住经济酒店、吃便宜的饭菜、买廉价的东西，并坚称他的家很简朴。他没有真正的财产，企业宜家也是由一家慈善信托基金持有。
1976年，他写了一份名为《一个家具经销商的遗嘱》的宣言，列出了各式戒条，称简朴是美德、浪费是罪恶。他希望员工秉承“宜家精神”，做到谦逊、整洁、有礼，不仅对宜家的产品了如指掌，还要对公司的理念，即工作和生活原则充满热情。
他在城市外较廉价的土地上开设商店，以折扣价格买入材料，精简销售人员让顾客无压力购物，不在家具看不见的表面涂饰，用扁平的盒子打包物品供顾客带走回家组装（提供说明书）。甚至自己前往波兰采购原料、进行生产，进一步削减成本。
“嗯，大家都知道我是一个非常节俭的人，宜家就是为了像我这样的人开的，”1997年，在《纽约时报》问及他对宜家文化有何贡献时他说。“我坐飞机不会坐头等舱，宜家的高管们也不会。”
而反例也比比皆是，比如诺基亚。
诺基亚在智能手机之战中失败，是因为公司的中层和高层管理人员都有一种共同的恐惧感。在这种恐惧性的组织文化中，存在着喜怒无常的领导人，以及担惊受怕、不敢说出事实的中层管理人员。
由于诺基亚的任务较重且注重绩效，因此高级经理人会害怕外部环境，且无法满足其季度目标，而这会直接影响他们对待中层管理人员的方式。尽管他们意识到，诺基亚需要一个更好的智能手机操作系统来与苹果的iOS对抗，并且他们也知道这需要花费几年的时间；但是在当时，诺基亚不敢公开承认自己的操作系统Symbian的缺陷，因为他们害怕会向外部投资者、供应商和客户展示出一种失败主义，没有人想成为那个传递坏消息的人。
在诺基亚内部，存在一种地位文化——即每个人都想要保住权力，以免资源被分配到其他地方；或人们担心自己一旦传递坏消息，或显示出不够勇敢、不够有野心，来承担具有挑战性的任务，那么自己就会被降职和抛弃——这种文化让公司内部的恐惧氛围愈演愈烈。
总结起来，诺基亚的企业文化“生病”了：
- 高层管理者被蒙蔽：中下层向高层提供经过过滤的信息，要么沉默寡言、要么只报喜不报忧；
- 全员惰性：令人恐惧的组织氛围使得全公司都有惰性、缺乏活力；
- 创新无力：组织恐惧使得中下层只关心短期的业绩，而不敢尝试创新。
因此，我们反复强调领袖驱动是组织发展的核心、企业成败的关键。
3、做正确的事
2015年开始，合益（Hay Group）“全球最佳领导力培养”的研究基于来自全球115个国家、2100家企业、18,000名企业管理者的调研数据的发现：面临全球经济形势和科技的变化，任何公司都需要储备强大的领导力。
未来的10至15年，领导者需要9项能力与特质，包括：
- 更强的客户导向意识、
- 全球化的领导力、
- 管理复杂事物的能力、
- 引领创新的思维、
- 推动创新的能力、
- 很强的执行力和社会责任心、
- 拥有灵活性或好奇心、
- 保持最敏锐的洞察、
- 与他人建立合作的能力。
我把其中的客户导向单独举个例子，有一天，亚马逊的一个客户接到电话，是客服打来的，说我们注意到您用我们产品体验不好，我们做了改进，希望约个时间到您府上登门致歉。约好时间，门一开进来两个人，一个是客户经理，一个是产品经理，要知道，产品经理在亚马逊非常重要。他们说，这个产品体验不好，我们做了修正，产品的19.95元我们希望您能收下，并继续支持我们。
这就是其创始人贝索斯所说的，“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司。”
贝索斯是一个杰出的领导者，但领袖拥有各自不同的魅力，以领导力均衡性产出模型来解释：
关注内部、以过程为中心，会提高组织绩效；
关注外部、以过程为中心，会提高投资者绩效；
关注内部、以业务为中心，会提高员工绩效；
关注外部、以业务为中心，会提高顾客绩效。
以领导力均衡性产出模型来看，我们希望，领导力的成长是一个完整的视角，做到组织绩效、投资者绩效、员工绩效、顾客绩效的统一。
4、正确地做事
现代管理学之父彼得·德鲁克说，领导是做正确的事，而管理是正确地做事。领导更多偏向艺术性，依靠决策者的个人魅力做正确的事，而管理则偏向科学性，是日常性的、执行性的。
我给大家定义一下什么叫管理能力，通俗理解就是——看谁能够做到有本事让别人干活、自己不干。团队建设让别人干，培养下属让别人干，激励、授权，统统让别人干，这才叫管理能力。
所以，我们企业的通病是只懂经营，不懂管理。怎样才能提高管理能力？我给大家介绍一个小的方法——监督指导记录表，其特点在于强调管理的过程控制。
常言道，管理没有过程，就一定没有结果。这个表格有七栏，工作表现的极限行为（好的和不好行为）；判定（判定其优劣）；行为日期；采取的管理行为（措施、对策、指示、指导、促进、运用）；管理行为采取日期；措施的效果和部下现状；现状检查日期。
这个表格有三个明确的时间节点，由此体现出过程控制的特点。
举个例子，如果我们以考勤作为员工绩效表现的一项评判依据。规定八点上班，员工七点半就来了，还打扫了卫生，就可以记录下这是一个好的行为；员工八点半才来，就要记录下这是一个不好的行为。
员工行为的发生，是一个日期；管理者采取措施，是一个日期；管理措施实施之后的检查日期，是另一个日期。
这三个节点上的考核，就可以作为判断员工工作行为和态度的事实依据；从反面而言，也可以作为考核管理者的依据。一年下来，这张表是空的，说明管理者履责失职。
当我们谈团队、谈赋能、谈领导力，千万不要忘了管理的本质是什么。你要通过过程控制，帮助员工达成组织绩效。管理没有过程，就一定没有结果。
当然，管理方式的选择还取决于下属的成熟度。
当下属不成熟的时候，领导方式的选择就应该是指令式；当员工逐步成长，管理者的方式也要因应做出改变，转变为说服式。当员工进一步成熟，我们的管理方式就要变成参与式、甚至授权式，这其实就是团队赋能。
团队赋能的过程，其实就和一个人的成长一样，我们称之为领导生命周期理论。所谓“权变的领导力”，一个组织的成长，要选择时机、工作行为、关系行为、人的成熟度、不同成熟度参与的有效性，从而最终决定一个合适的成长方式和策略行为。
没有最好的，只有最适宜的，这是经典不变的管理理念。领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系。
5、打造高效能团队
2018年，世界最大的人力资源管理咨询机构美世（Mercer）提出，未来的组织管理是数字化驱动，主要包括五个方面：
- 第一，快速变革。改变以及快速改变的能力逐渐成为区分企业能力的因素之一。
- 第二，工作中使命感。在员工价值主张中加入高度的使命感，释放个人潜力并让员工成为改变的推动者。
- 第三，弹性制度。灵活性不止是随时随地都能开展工作，还意味着要重新思考工作的内容、方式和主体。
- 第四，人才平台。企业正成为匹配技能供应和工作需求的智能平台，同时还要充分挖掘人才的创造力和抱负。
- 第五，彻底的数字化。要开启人才时代的增长潜力，技术就必须能够增强人们的工作体验。
而因应这一时代趋势的管理，在组织设计上强调分散、灵活，甚至流动，员工体验上强调对健康和幸福的承诺、强调多元化。
2020年，领英针对领英行为的研究数据，提出了全球人才的四大趋势：
第一，更多关注员工体验。
94%的人才专业人士认为，员工体验对于未来人才招聘非常重要。77%的企业已经开始注重员工体验，企业不再只是单方向地接受员工效劳，而需要与员工积极合作，开始为员工服务。
第二，更多人才数据分析。
近五年来，具备数据分析能力的人才专业人员的数量增长了242%。以亚马逊为例，大家都知道亚马逊以客户为一，它就通过大数据和人工智能自动监控员工工作行为、强化内部组织管理，甚至根据其行为表现，自动发出惩罚和辞退清单。大数据和新技术，极大地提高了管理效率。
第三，更多关注内部招聘。
你很可能忽视了一个充满潜力的人才库：企业自身的员工队伍。领英数据显示，相比内部招聘较少的企业，内部招聘较多的企业员工留任时间长41%。京东现在的管理团队绝大部分都是从自己的管培生项目中选拔出来的，他们对企业有极强的忠诚意识，同时认同企业价值观。
第四，现在的职场是几代人共存的职场。
56%的企业表示，最近更新了政策以吸引来自不同年龄层的员工。推迟退休和Z世代的到来，意味着企业正面临前所未有的员工年龄多元化程度，字节跳动CEO张楠就是一位80后。
由此来看，组织变革的需求已经成为今天企业改革的一大重点。
敏捷战略和BLM在保持“战略-执行”的同时，在方法上，强调两点：协作细化；在各个层级迭代。
但最后总结一句话，没有最好的，只有最适宜的。管理没有理论，知道的叫实践，不知道的才叫理论。
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