11月2日，Netflix（网飞）游戏开发副总裁 迈克-威尔都（Mike Verdu）在官网发表了《让游戏开始：在移动端体验娱乐的新方式》文章，正式宣告了Netflix开始进军游戏领域。
作为前艺电（EA）、Facebook VR/AR 部门副总裁，威尔都拥有极其丰富的游戏行业与VR的双重经历，此次在安卓平台首发的五款小游戏也是Netflix自五月挖角以来的第一次大行动。而如公开信中所言，Netflix将从小游戏出发，逐步扩展至拥有休闲益智类、体育竞技、中大型、沉浸式、VR等素材及场景的全面游戏库。
那么，作为流媒体行业的霸主，同时也是近10年股价上升最迅猛之一的Netflix，为什么要进军游戏行业呢？是新一轮的Netflix 第二曲线奇迹吗？在这之前，我们先了解什么是第二曲线以及Netflix是怎么凭借第二曲线大获成功的。
查尔斯·汉迪在著名的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中写道：从公司组织、企业治理、市场的变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，多维度地探讨这个世界需要重新以不同的角度来思考问题，不能够总是停留在“第一曲线”的世界。
如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
在查尔斯·汉迪看来，所有事物都逃不过S型曲线（见下图），唯一的变数是曲线的长度，而要改变这万物的命运，就是需要不断的寻找自身的第二曲线，于企业或产品而言，第二曲线就是在主营业务即将或已经达到顶峰时找到破局点，完成产品或业务革新，保证可持续的发展。
网飞—第二曲线教科书
1997年Netflix诞生。租录影带是美国非常传统的生意，在拥有个人电脑前，人们都会通过租借录影带的方式完成自家的娱乐活动（包括千禧年初中国街边也有着各式各样的DVD店铺）。
而彼时百视达一直称霸着美国录像带租赁市场，是名副其实的巨无霸企业。其商业模式是客户前往百视达线下门店进行自行选择，计价模式则是通过简单的按天付费，如果没有及时归还还需要支付高额的罚金。
（Ps:经济学中讲人都有厌恶损失，虽然因为逾期需要支付罚金从原则和逻辑上来讲并没有毛病，但用户会很不爽，不仅会因为逾期损失不必要的支出，还会因为潜在的罚金造成心理负担，以此会造成用户对产品、对品牌的不满，在产品设计中也需要尽量规避。）
Netflix创始人哈斯廷斯（Reed Hastings）看了一个数据让他大为吃惊：当时百视达有超过20%的收入来自于逾期罚款。紧接着，Netflix借此首次推出线上会员制度，仅需15.95$/月，不限次数，一次可邮寄4张。看完后寄回，自动发送已预约的下两张DVD。试想，对比百视达，Netflix不仅提供邮寄服务减少用户的人力、时间、交通成本，还免去了罚金项目，减少了用户的心里负担，甚至给了用户占便宜的心理（看的多我就赚了），又有谁能够拒绝呢？
除此之外，Netflix还通过大数据（难以想象1997年就提出大数据的概念）提前预判不同区域的热门影片有哪些（比如西部人爱看西部牛仔），极大的提升了效率与仓储和运输成本。Netflix也因此建立了自己的增强回路（在Netflix看的人越多，能够提供的数据反馈也就越多，预测的也就越准确）。
依靠这两把大刀，Netflix市场规模直线超越Blockbuster。五年后Netflix上市，2010年Netflix拥有了全美2000万用户（10%的美国人订阅了Netflix），同年9月Blockbuster宣告破产,直至今日在全美也只剩下一家供人怀旧的门店。而Netflix却已在世界四处开花。
2007年转型在线视频业务。现在回头看，随着流媒体能力的提升，租DVD的人越来越少，租赁业务呈下降趋势是你我普通人都能意料到的。但是在当时，DVD租赁作为Netflix的的现金牛业务，而刚刚上线的在线视频用户数直至2010年才首次超过租赁业务，且常年处于亏损状态，这时候放弃租赁转向流媒体的抉择时很难的，各大巨头死守现金牛最终走向衰败的比比皆是（柯达、诺基亚最为典型）。而这一次Reed Hastings选择了改变，他将租赁与在线视频分拆，在线视频留在上市公司主体，租赁业务单独成立公司，也因此Netflix股票大跌超过70%，Reed Hastings本人也被福布斯杂志评为2011年最糟糕的CEO。
然而到了2012年Netflix的在线视频用户达到了2500万，而DVD租赁用户下滑至了800万，股价开始起飞，显然这一次的业务转型Netflix又抓住了。
2013年变身原创内容制作。早期的Netflix只是一个视频内容的搬运工，通过购买影视公司购买了影视剧的版权来做支撑，但这一支撑还远远无法形成护城河。核心资产竟然还需要看他人的脸色？2012年最大的供应商狮子大开口，想用超过10倍的价格售卖版权，也因为如此Netflix决定真正走上内容自创的道路。
2013年，由Netflix投资一亿拍了一个自制剧，就是名声大噪的政治剧《纸牌屋》，也也宣告着Netflix正式进入内容制作领域，形成了自己真正的核心资产与竞争力，毕竟从海量资源到独家资源对于会员而言是完全不同的存在。（参考国内的爱优腾，三大平台现在竞争的不是谁的内容多，而是谁的内容好）
为什么需要第二曲线？
2007年，Netflix在线DVD邮寄业务的如日中天，收入达12亿美元，利润6700万美元。在这时候选择业务拆分在当时看一定是疯了，但是为什么Netflix还是如此坚持？其根本原因是Netflix团队看到了流媒体的发展，他们认为凭借互联网技术，人们将会彻底摆脱DVD并转向线上，而事实证明，DVD租赁业务在2010年就达到了极限点，就如上文所说，这三年中，Netflix依靠着流媒体服务已经提前完成了转型，而这一转型的破局点正来源于团队对于颠覆性技术的认知，造就了第二曲线提前布局，业务持续发展。
同样在2012年，被影视公司狮子大开口，不付钱就将下降近八成的影视资源的至暗时刻，Netflix毅然决然的踏上了自制剧的道路，并且凭借在美国及40多个国家最热门的在线剧集《纸牌屋》完成了华丽的转身，这次被迫的第二曲线发展，帮助Netflix创造了众多原创优质内容，也帮助Netflix获得了源源不断的全球用户订阅量，这一转型的破局点则时来自于外部的压力以及创始人敢为人先的气魄，也正因如此不仅网飞创作了大量的爆品，同时也间接推动了海外如迪士尼国内如爱优腾的各类自制影视综艺的发展。
网飞的这20年，目标用户没变，用户需求没变，企业基因没变，变的是外部的限制性条件和天花板。这也正是二次曲线真正的秘诀：第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降，如果在第一曲线到达巅峰并已经掉头向下后才开始第二曲线，那无论是在纸上还是在现实中就都行不通了，因为第二曲线无法增长得足够高，除非让它大幅扭转。
回归到今日的主题，Netflix进军游戏领域是否是新一轮的第二曲线？我的理解，是的。
根据网飞2021财年第一季度的财报来看，第一季度营收为71.63亿美元，同比增长24.2%，市场预期71.4亿美元；净利润为17.07亿美元，同比增长140.8%；每股收益为3.75美元，同比增长58%，市场预期2.97美元。然而在新增用户上，Q1净增398万人，市场预估净增629万人。因付费用户数增幅大幅不及预期，其股价在盘后大跌超10%。
另外，作为长视频业务主导的视频平台，不论是采购还是自拍，都躲不过高成本的黑洞，Netflix的现金流直至2020 年才在疫情红利下首次扭负为正。虽然一部热门剧集的上线（如近日火爆的《鱿鱼游戏》）往往可以让用户量在短时间内迅速提升，但剧集一旦停播，很多观众会立刻取消订阅。这会逼得内容平台不得不一年一年持续高成本地补充内容、留住用户。
除了自身的支出外，巨大的竞对压力也是Netflix需要迫切面对与解决的的。仅在美国本土，其对手就有着迪士尼王国支撑的流媒体服务平台 Disney+ 。而在迪士尼身后还紧紧跟随着互联网巨头亚马逊、Hulu 和 HBO 等。
由此可见开拓游戏业务是Netflix在当下的最新破局点。相比长视频，游戏能获取更大量的用户，更容易的绑定用户，也能离客户更近（想想11.6 EDG夺冠后国内各地、各高校的盛况，仅B站，就有近6亿观看S11总决赛的直播）。对于Netflix来说，他的目标永远是为客户提供休闲娱乐的能力（其本质意义是为了占据客户的时间），Netflix对外一直宣称自己是娱乐最大的追随者，一直在帮助用户找到下一个最喜欢的故事，也一直在表态Netflix 的使命是通过讲故事来娱乐世界。
而除了长视频以外，游戏是一个不错的故事选择：市场更广阔（每一代人都比前一代人更多地玩游戏。今天出生的每个人都是游戏玩家，这意味着每年有1.4亿新游戏玩家。而且每年都有更多的游戏在更多的设备上运行，视觉质量更高，功能更强，更复杂。每一个约束游戏的条件都在放松。）；移动化的今天手游的门槛显然会更低（如何定义人们的休闲时间？现如今无时无刻都可以，飞机上、火车上甚至厕所里都成了休闲的切入点。根据尼尔森 2018 年的数据，45% 的消费者在看电视时使用手机或第二个屏幕。）
至于这一条第二曲线会上到何处，目前还不得而知，仅从首发的五款小游戏而言，Netflix的第二曲线要走的路还很远：1、需要单独下载应用；2、仅在安卓平台发布；3、游戏类型过于简单，没有新意。
但是我们要知道，Netflix拥有极其肥沃的土壤去培育他，试想，一款真正的“鱿鱼游戏”对于用户的吸引力会有多么的巨大？它可不是一个简单的故事。
还有哪些第二曲线？
除了Netflix，不同行业不同领域的不同产品也在为自己的第二曲线做着不懈的努力。
同样为了抢占客户时间的字节跳动在今日头条如日中天时开辟了抖音，又在抖音火遍全球后入局游戏（到今年5月，Ohayoo游戏发行量已超过150款，其中流水过亿的游戏有9款，流水过千万的游戏有39款。）
而在B端市场，美国的云通讯平台巨头Twilio亦是如此，其CEO在2020年的年度会议上发表声明：我们正在孕育下一个充满无限应用场景的大平台，那就是在IoT物联网领域。同年Twilio宣布完成对安全连接管理IoT平台Electric Imp的收购正式进入物联网领域。无独有偶，在大洋彼岸的中国，云通信服务商环信在今年年初被音视频巨头声网收购后，推出了MQTT消息云与推送SDK，在原有的主营业务IM、在线客服的基础上，开辟出了熟悉而又全新的道路。
等等等等......
类似的案例还有很多，不同的产品应对的场景也都不同，但其本质原理是一致的。市场需求、自身基因和限制性条件，只有这三个因素一起作用，才有可能真正发挥第二曲线的作用。每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白从第一曲线，到第二曲线的跨越，并不是随便抓一个新机会就行。而是把业务的主体，放入新的大趋势，形成真正的跨越。而只有真正跨越，才能真正形成自己的机会差距。
文献参考：
1、Netflix官网
2、《Netflix进军游戏领域，解药还是毒药？》https://36kr.com/p/1430724721196676
3、梁宁的增长思维30讲
4、《API鼻祖Twilio的逆袭与野望》https://baijiahao.baidu.com/s?id=1674093064266040818&wfr=spider&for=pc