3.26 目标设定和激励

目标设定理论就是当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。当然，这也是有前提的：

1、员工具备完成目标的能力；

2、员工可以接收到目标完成的反馈信息。

去年1000万，在没有增加任何配套资源和人力的情况下，今年的目标是2000万，很显然是不可完成的。目标很具体，但也很困难，即使员工接受了，也是被迫的。在这个过程中没有发生过讨价还价，领导也没有针对性的做业绩辅导谈话。真的就是个目标而已。

激励员工有多重不同的方式，关键是看员工的动机，也可以说是价值观。员工看重什么，想要什么，做事的出发点是什么。这些可能的因素有高薪酬、优越的工作条件、友善型和支持型的同时、弹性工作时间、提供发展和新挑战的机会、体贴的上司、对你有所影响的决策具有包容性、公平公正的待遇、工作保障、提升机会、优越的福利待遇（休假时间、退休计划等）以及自由和独立。

对于动机来讲，有一种来自于自己的动机。我要自我成长，我要自我实现，我能做到我想要做的，我想过自己想要生活。每天都会激励自己看书学习，就是来自于自己的动机。有明确的目标，有奋斗的动力。还有一种来自于他人的动机。不想让亲人失望，不想比别人过的差。想要出人头地为家人争光，不想人兄弟姐妹们失望。另外一种就是高薪酬了，谁也不愿意和钱过不去。如果真有人不喜欢钱的话，可能还是给的不够多，诱惑不够大。

我们的主动行为都是受到了某种激励，在激励的背后最根本的因素是动机。

要想有效激励一个人，就得首先了解他的动机。员工的动机可能会来自于以下三方面：

1、对领导者的信任。很多专家学者都在强调：要成为一个好领导，一定要在员工中建立信任，给员工以信心。有的领导喜欢和员工聊天，让员工有机会和他们进行比较私密的、一对一的交谈。这种互动会形成员工的信任感，一条短信、一个朋友圈的点赞，都会促成强有力的动机意识。

2、工作内容和组织环境。内容丰富的工作比单一的工作更具有激励性。赋予工作意义感，满足员工成长的需求，就可以产生激励的效果，刺激员工形成良好的动机。《工作的内在动机》的作者发现：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。

3、物质激励。这也是最常用的激励机制。但效果一般不会太持久，也不会产生超过预期的结果。

激励员工的目的是为了产生高绩效，完成高目标。什么样的高目标才有机会完成呢？

首先目标要具体。具体的目标可以让不论认知水平如何的执行者，都能够把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易的看到努力和目标实现之间的差距。这也就是为激励逻辑建设了一个通路。

其次就是目标不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。

最后就是目标承诺，当执行者对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能客服失败所带来的沮丧。让执行者意识到任务的重要性，不是接受你说“这个任务很重要”，而是他发自内心的觉得这件事很重要。另外，他有信心通过努力还是可以达到目标的，这个时候，承诺值会达到最高点。

设定了高目标，没有随之而来的报酬体系的配合，也是不可行的。