职场历险记（七）

近期吵翻天事件：财务盘库后发现，有近8000多万人民币的航空零件库存。

BOSS:给我立刻分析出来！！！
财务+仓库：各部门按照此盘库数据做出相应分析！！

打架现场：
生产：我是按照计划给的订单下单投料生产的。
计划：我是按照销售给的数据下单的。
CSR：客户的订单和预测，当时就是这数据。
。。。。。。。。

CSR每月做月度订单时，会提供准确的开口订单及后六个月的预测，且数据已帮计划分开；
计划按照这些数据还要放相应的余量，说是只放5-10%，但有时考虑到模具的老化等因素，还会多放。预测按3个月的数据*2来下。。。。。。。。。每个计划下单不一样。

处理结果：
1.计划统一按照月度订单来进行下单，一个月只下一次单，要求CSR也一个月下一次（纯属2B行径，客户几乎每天下单且无非SMI件预测）；
2.对于给出预测的零件，计划按照一个月的数据来做，不放2倍的量；若到下月月末，差异颇大，则找对应客户询问其号称90%准确率的预测量并解决；
3.计划重新制定MOQ并要求客户按此新MOQ执行（作死行径，合作八九年的客户，大多数零件之前都无MOQ，推翻之前市场与客户定的MOQ）；
4.要求客户分析推迟零件发货原因，并在一定的时间内处理完（Triple been killed）；

现在的外贸生意这么难做，设置更高的门槛，估计是怕客户找不到备选供应商。
要求客户分析推迟原因及预测的大起大落，好脾气的会帮你看下，碰到资历老点或者问得次数频繁，试试。

厂越大，管理真是越混乱！