如何利用OKR做到上下同欲和组织协同

OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐，然后是“团队 OKR”对齐，最后是“个人 OKR”的对齐。OKR 的制定和对齐中，传统上基本都是要有“拟订 - 沟通 - 修正 - 确认 - 公示”的过程，里面会存在大量的沟通和等待。

1)    组织OKR

组织OKR 来源于公司的管理层，是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。这个目标基本上主要做的是向下对齐，即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐，主要是和使命、愿景、战略对齐，即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的，当然组织OKR 也不存在水平对齐的说法。组织目标草拟确定后，应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR 目标，然后各中高层对齐后，进行修正产生正式的组织OKR。完成后，可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。

2)    团队OKR

组织OKR确定后，各团队要开始拟订自己团队的OKR，团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。团队OKR是有层级的，有大团队（类似一般企业中的部门），也有小团队（3~10 人左右的），团队之间要做依次的对齐。团队的垂直对齐，是“继承”上层的OKR的过程，同时提出自己想要的OKR目标；同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐，通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中，将好的目标归纳或者纳入团队OKR，实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。团队也有水平对齐，可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队，也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标，当然也有“被依赖”的关系，这都是“水平对齐”需要考虑的。

团队OKR拟订后，团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认，确定正式的“团队OKR”，并向团队成员公布。

3)    个人OKR

个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的，个人OKR是OKR体系中的最终端节点，所以这里说的垂直对齐，主要是指向团队目标看齐的过程，这个过程也是双向的，除了要“继承”团队目标，也要提出自己的具有想法的目标。个人OKR中也有水平方向的，除了正常的协作，也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。

需要注意的是，任何一个层级的OKR，都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。

个人OKR 草拟后，要和团队领导者进行一对一的沟通，确认出最终的个人OKR。OKR的制定、追踪和复盘，周而复始的进行，在组织中应该逐步的建立这个节奏，这是组织的心跳，也是以OKR为核心的组织的管理骨骼，任何时候都应该坚持，当这个被组织熟悉后，会让管理成本大幅下降。

从组织OKR到个人OKR这个过程，如果是传统的方式进行，持续的时间和过程都比较久，效率也是及其低下的。建议在使用中会通过不同形式的OKR共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程，最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR

文章参考用友研究院相关资料