战略洞察·精进第3篇：分享一个市场洞察「五看」的框架思路

首发：麦子禾咨询

作者：石头

前段时间，石头分享了两个中长期战略规划框架思路，一个是3年的，另一个是3-5年的，战略洞察·精进专题的第3篇，石头分享一个市场洞察的框架思路。

整体方法框架，采用华为五看三定的五看（市场洞察的五看），主要是看趋势（行业）、看客户、看竞争、看自己和看机会。

1、市场洞察五看的目的

看趋势，是为了看宏观驱动因素的变化，看赛道的变化，是为了找到价值转移的趋势，是为了识别技术、产品、解决方案的演变趋势。

看客户，是为了找到客户没有被满足的需求，是为了明确客户购买与不够买我们产品的理由，其中的关键是找到未被满足的需求。

看竞争，是为了找到赢得竞争的方法，有两种目的，一是向竞争对手学习，二是找到竞争对手的软肋，去赢得市场机会。

看自己，是为了找到自身的优劣势所在，要站在客户的角度，去思考自身存在哪些能力不足，作为后期改善的出发点。

看机会，是市场洞察其它四看的总结，也是市场洞察的终极目标，我们看趋势、看客户、看竞争、看自身，最终都是为了找到机会点。

2、市场洞察五看的逻辑

以往，我们做战略分析、或战略洞察、或市场洞察。

大家的目的，都是为了通过内外部分析，去明确外部的机会与挑战，以及内部的优劣势，最终的落脚点在SWOT，通过SWOT分析，推导出一些战略举措。

而今天分享的市场洞察「五看」的核心逻辑，只有一个，那就是机会点，一切分析最终的落脚点在机会。

看宏观是为了找到技术、产品、解决方案演进的方向；看客户是为了找到未被满足的需求，是为了识别机会点。

看竞争是为了找到标杆做法和打败竞争对手的手段、赢得市场机会的办法，看自身是为了识别瓶颈，更好的抓取机会。

所有这一切，都在为识别机会、抓取机会。

3、市场洞察五看的做法

1）看趋势（行业）的做法

这个环节的叫法，有多种类型，可以是看宏观、看行业、看趋势等。

一种做法是，我们进行宏观分析，从PEST的四个维度出发，分析单个维度的趋势，分析其对我司的影响，表现为两个方面，一是机会、而是挑战。

一种做法是，站在行业（赛道）的角度，我们去思考，有哪些细分市场，这些细分市场的空间如何，细分市场存在哪些问题，这些问题背后的价值如何。

然后，站在PEST的角度，或直接思考政策、技术的趋势，看看有哪些新的赛道，有哪些新的技术与解决方案。

所以，这个维度，用行业（赛道）的视角来描述，会相对更加清晰。

行业角度直接分为两个层面，一个是现有赛道，另一个是新的赛道，新的赛道从哪里来，从宏观环境分析中，从趋势中来。

明确了这些赛道（细分行业）后，我们要做一件什么事，我们要进行机会点分析，现有的细分市场、新的细分市场，有多大的规模。

总结起来，在这个部分，不管我们前面是如何分析的，是进行宏观分析，还是细分市场分析，最终我们想得到的结果是，我们要明确有哪些行业（细分市场），这些细分市场的规模、痛点、前景如何。

2）看客户的做法

首先，我们想弄清楚，客户为什么购买我们，客户选择我们的原因，客户的购买理由是什么。

其次，分析客户为什么不买我们，客户不买我们的原因是什么。

第三，客户还存在哪些痛点，客户还有哪些没有被满足的需求。

看客户，看的是客户的需求，看客户需求满足情况，看我们满足了客户的哪些需求，以及未能很好满足客户的哪些需求，以及客户还有哪些需求没有被满足。

这些没有被满足的需求，就是我们的机会点。

在具体分析过程中，我们可以区分B端客户与C端客户。

在B端客户的洞察里，有一个很好路径，那就是客户的中长期战略规划。

以华为为例，华为的运营商客户、企业客户，都是B端客户，这些B端客户，很多都有自己的中长期战略规划，这些战略规划中，隐藏着客户的需求。

如果是C端客户，，通常需要对客户进行分类，然后再去思考分类后的客户群，还有哪些没有被满足的需求。

客户分类怎么做，从市场营销的角度来看，客户分类的维度有很多，在实际操作中，我们可以尝试，从区域、渠道、产品等维度进行打开。

比如，欧美客户、新兴市场客户，一线城市客户，四五线城市的客户等。

在分类的基础上，再去思考，客户为什么买，与客户为什么不买的问题。

这个部分的内容，大家还可以看看石头曾经写的「华为市场管理MM」专题文章。

3）看竞争的做法

首先，我们要明确主要竞争对手，通常找2-3个竞争对手，作为主要竞争对手分析对象，然后明确1个潜在竞争对手。

然后，对竞争对手进行分类，这个竞争对手是行业标杆，还是友商，是直接竞争对手，还是间接竞争对手。

第三，看看这些竞争对手，哪些方面做得好，有哪些值得借鉴的地方。

第四，看看竞争对手有哪些劣势，在哪些方面做得不好。

比如，客户对竞争对手有哪些不满意，竞争对手有哪些薄弱产品、薄弱市场和客户群体，这些要素可以成为我们进攻的方向。

第五，看看竞争对手的方向，竞争对手未来想做什么，有什么规划。

最终落脚点，也是机会点。

针对某个竞争对手，我们有哪些机会点，是某个薄弱区域市场，还是某个薄弱客群。

前几天跟某企业朋友交流，聊到过竞争情报收集的重要性，需要主要日常的情报信息收集，收集的渠道不局限于销售人员，甚至上游的供应链人员，也可以成为竞争情报收集的来源。

有了这些情报信息，我们在看竞争环节，才能有足够的信息，进行竞争分析，否则很难做到交叉验证，也很难保证分析的有效性。

4）看自己的做法

看自己有几种做法，可以尝试思考。

一种是商业模式画布，提供了九个维度进行思考，然后去思考，我司在这些维度上，存在哪些不足。

一种是价值链分析，分析内外部价值链上，我们在哪些方面做得好，哪些方面做得不足，比如研发、采购、生产、物流、销售、服务等环节。

一种是关键成功要素，比如某个行业的关键成功要素是大客户销售、智能制造或品牌打造，那么我们可以分析这些关键成功要素上，存在哪些不足。

在具体的看自己分析过程中，有两种思考视角。

一种思路是跟主要竞争对手相比，我们在关键能力（或关键成功要素上），我们的相对优劣势，哪些是我们的短板。

一种思路是站在客户角度，客户是怎么评价我司与竞争对手的，认为我们哪些方面做得不好，客户声音中，有哪些我们可以改进的地方。

看自己是站在客户角度看自己，站在竞争角度看自己，而不是自己看自己。

5）看机会的做法

前面五看，我们洞察到了一些机会点，这些机会点，有客户层面的，有产品层面的，还有区域层面的。

那么在看机会环节，我们需要对这些机会点，进行量化分析。

以区域为例，国内有华南、华东、华中、华北、东北、西北、西南市场，每个市场的市场空间有多大，我们销售了多少，我们占有了多少份额。

三年后，又会是什么情况。

各个区域市场的增长率如何，哪些市场会衰退，哪些市场在增长，三年后的总空间如何，我们的销售收入预估，我们预期占到多少份额。

如果想进一步打开，我们还可以对各个区域市场进行SPAN分析，通过吸引力-竞争力两个角度，对区域市场进行分析，找到我们的机会市场。

在SPAN分析过程中，需要进行动态分析，不仅要思考当前的SPAN图，还要思考三年后的SPAN图，然后发现两者的变化趋势。

进而找到我们的机会点与发力点。

以上是站在区域市场这个角度，对机会点进行筛选与分析，主要的工具是SPAN，分析的逻辑是，对机会点的吸引力与竞争力进行分析。

按照这个思路，还可以分析客户层面、行业层面的机会点。

写在最后：

下午要去见一个企业客户，先写到这里，在后面的战略洞察·精进专题中，有机会详细拆解市场洞察的做法，当前已写到「宏观分析」部分。

年底，石头只做「战略」一件事，会持续分享「战略」相关的所见所闻所想，欢迎大家多连接，多交流。

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