利用“关键的不确定性”快速应对未来的挑战

Scrum 是一个因复杂性而蓬勃发展的框架。这可能是与软件开发、产品开发或其他未知多于已知的事物相关的复杂性。通过经验工作，通过以迭代节奏构建小增量，不断验证关于构建什么以及如何构建的假设来发现未知。

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在定义我们为了成功而遵循的策略（步骤顺序）时，也应该考虑到这种复杂性。尽管每个人都同意预测未来很困难（不可能？），但战略的定义方式通常忽略了这一现实。

没有提供多种场景作为选项，而是仅详细描述了一种场景。当一个不同的意想不到的未来展开时，恐慌袭来，混乱开始……

这就是解放结构“关键不确定性”证明其价值的地方。它有助于制定应对一系列看似合理但不可预测的未来的策略。它使团队能够快速测试当前策略的可行性，并培养快速应对未来挑战的能力。

通过使用关键不确定性，可以创造更多的弹性：积极塑造系统并准备应对变化的能力。
行动中的关键不确定性
（2 分钟）解释关键不确定性的总体目的：识别和探索最关键和不确定的“现实”，并制定有助于您在这些不同情况下取得成功的策略。
（5 分钟）邀请参与者组成小组，并通过以下问题列出他们面临的不确定性：“在您的环境中，哪些因素无法预测或控制他们的方向？”
（5 分钟）使用以下问题优先考虑最关键的因素：“哪些因素威胁您/我们成功运营的能力？”
（5 分钟）选择两个最关键和最不确定的（X 和 Y）。
（3 分钟）给每个小组一个大的活动挂图，并要求他们创建一个具有两个轴（X 和 Y）的网格，每个轴上要表示的因子有两个极值 < - →。例如： 
X 轴：作为分析师的产品负责人 - 作为首席执行官的产品负责人 
Y 轴：具有清晰愿景的产品负责人 - 产品负责人一无所知
（5 分钟）既然每个小组都有四个潜在场景，请他们探索每个场景并发现每个场景是什么样子。您可能会观察到什么行为？人们会怎么说？鼓励小组将这些定义为“标记”，如果他们愿意“时间旅行”到那个未来，他们可以用它来确定他们所处的场景。为每个场景写下一些例子，首先是单独安静地写下（2 分钟），然后是分组写下（3 分钟）；
（5 分钟）请各小组为每个象限命名，以体现每个场景的本质。这可以是电影标题（例如“Love Boat”、“Endgame”）、一本书（例如“The Road”）、一句话（例如“Shoot from the hip”）或其他能够立即抓住该象限本质的内容;
（5 分钟）邀请各小组思考哪些策略可以在这些情况下有所帮助，首先单独并保持沉默（2 分钟），然后在小组中思考（3 分钟）；
（10 分钟）作为额外步骤，鼓励小组确定哪些策略是稳健的（能够在多个象限中取得成功的策略），哪些是对冲策略（特定于一种情况并在该情况发生时防止灾难发生的策略）。这可以在较小的小组内完成，或者通过画廊步行来完成，他们也可以在其中研究其他小组的结果。
（5 分钟）邀请每个人反思您当前所处的场景，并为您定义的策略确定 15% 的解决方案。

瑞士电信使用的关键不确定性图片
我们如何使用它的示例
支持产品负责人测试其产品策略的可行性。它有助于揭示假设和不确定性并确定后续步骤。根据不同的场景，产品负责人可以设定冲刺目标、更新产品路线图、与利益相关者互动并向开发团队提供清晰的信息。
向管理层展示如何让每个人都参与塑造组织的未来。通过共同努力，确定了可能的场景和如何取得成功的策略。这有助于在整个组织范围内增强管理未知未来的信心。
通过让 Scrum 团队思考他们可能面临的最关键和最不确定的现实来增强他们的自组织能力。一起这样做不仅使他们成为一个团队，而且还使他们能够更快地适应变化。
其他想法
使用组织中的 Scrum Master 的关键不确定性，让他们在尝试改变组织以成功实施 Scrum 时可能面临的场景变得透明。
与开发团队一起尝试关键的不确定性，以定义如何构建产品的策略。让他们分享最关键和最不确定的现实，他们需要制定策略才能取得成功。
让利益相关者参与进来，询问他们认为合理但不可预测的未来是什么。例如，对于您正在构建的产品。与他们一起制定成功的策略。这为 Sprint 评审提供了巨大的宝贵意见！

Scrum.org PSM II 课程中使用的关键不确定性图片
与其他自由结构的组合
使用1-2-4-ALL、即兴网络或最低规格来回答第一个问题：“在您的环境中，哪些因素无法预测或控制其方向？”
使用关键不确定性的结果作为Conversation Cafe 的输入。就主要发现进行结构化对话。
让每个小组设立一个站点，其中包含关键不确定性的结果，并邀请他们通过Shift & Share或 Gallery Walk来分享
使用生态循环规划作为关键不确定性的输入。生态循环中最关键和不确定的因素用于定义场景和策略。
提示和想法
当对不确定性进行头脑风暴时，回想一下错误的预测和让团队措手不及的事件
逐步进行此练习。它可能是一个压倒性的、令人心碎的结构。不要预先解释一切。让他们专注于内容，不要让团队因结构本身的步骤和回合而分心。
对于每个场景，邀请小组戏剧化典型的客户互动或未来的产品，以发挥您的策略。这甚至可能导致即兴原型设计。
挑战一厢情愿的想法，在四处走动并向团体提供指导和反馈时具有挑衅性
每个步骤都以非常短的周期使用1-2-4-All，尤其是个人思考和反思的时间很重要
带有彩色主题的便利贴有助于组合和重新组合想法。例如，黄色便利贴用于每个场景的名称，蓝色用于策略等