某大型建设公司薪酬体系设计项目成功案例纪实

——设计公平、激励相结合的薪酬体系,提高员工积极性

【客户行业】建设行业

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某大型建设公司拥有多个工程一级资质,在施项目几十个,公司年产值最高可达40亿,多次获评“全国优秀施工企业”、“全国建筑业先进企业”、“中国建筑业双百强企业”等等。在专业上,该企业业务丰富,项目遍布全国,并参与了多个中大型资金密集型交通基建行业的建设,在当地建筑市场上,名列前茅。随着不断的发展,该公司已与多家海外企业达成合作已根据该企业的发展规划。

近几年,该公司领导想要将公司努力打造成一个可持续发展的、成熟规范的建设企业,但在发展的过程中,遇到了一些管理难题。比如,公司中老员工占据大多数,已经对公司的业务轻车熟路,所以领导对员工开展工作比较放心,也没有提出很高的管理要求,但是近期发现员工积极性降低,部分老员工出现不愿意承担过多责任的情况;由于公司对项目存在异地管理的情况,因此在项目奖金的分配上,总会引起部分员工的不满。针对这些问题,该公司领导比较苦恼,不知道应该从哪里入手解决,所以找到华恒智信人力资源咨询顾问有限公司,希望通过专家老师的诊断和分析,解决目前公司存在的问题,帮助公司实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

华恒智信项目组通过前期深入该建设公司内部,与公司领导、员工代表进行多次交涉,了解到该公司现存的问题主要是因为薪酬方面的不完善,具体体现在以下几个方面:

一、薪酬体系缺乏考评,薪酬拉不开差距

通过访谈得知,公司员工的薪酬只与考勤相关,只要满勤,那么员工就会拿到薪酬。在实际工作当中,因为总部和项目组距离较远,项目组人员又大部分在施工场所,所以领导无法管理到每个员工,可能会出现有的员工只是在上班、下班时间打个卡,而工作时间没有在项目施工地开展工作,也拿到了薪酬,这对每天勤勤恳恳努力工作的员工来说不公平。久而久之,这种风气可能会影响到其他人,大家觉得,没干活和干活的人都拿到一样的薪资,还不如不干。因此,当前的薪酬只与考勤结果相关,在员工间拉不开差距,也缺少相应的考评约束员工,无法杜绝部分员工“偷懒耍滑”的现象。

二、按照职级定薪,对员工的激励效果不足

华恒智信项目组通过与部分老员工交流得知,公司已经很久没有进行薪酬调整,无论在公司呆多少年,只要不升职,薪资就没有变化。在员工群体,年纪大点的员工习惯了这种氛围,每天工作不积极,想要再熬几年就退休;刚进公司的员工,期望通过自己努力的工作、优异的表现,获得公司的奖励,实现涨薪,但是发现无论自己怎么努力,只要职位不晋升,还是和大家都拿到一样的薪资。因此,公司现行的定薪方式打击了工作表现优异员工的工作积极性,对员工的激励不足,没有发挥薪酬管理的实际作用。

三、项目奖金缺少合理的分配系数

该公司在完成一个项目之后,会有项目奖金,但是项目奖金具体如何分配没有提前约定,导致在实际操作中,无论如何分配,都会有人员觉得不公平。通过了解得知,项目奖金通常由项目经理进行分配,而项目经理个人管理能力有差异,没有相应的分配方法,因此在分配上比较主观。比如,有的员工只是正常完成工作,但是主动跟项目经理提出增加奖金,可能在分配上就会出现多一点的情况;有的员工很努力的工作但是没有和经理主动要求,经理在分配上可能出现和其他人一样的情况。

【华恒智信解决对策】

一、将薪酬与考评结果挂钩,鼓励员工多劳多得

针对目前员工薪酬只与考勤情况相关,拉不开收入差距的问题,华恒智信建议,将薪酬与考评结果挂钩,通过对员工绩效目标的完成情况、工作饱和度情况、协助支持其他工作等情况进行评估,在实施过程中,加强对每位员工的工作记录,为员工的薪酬发放提供依据。不仅有利于提高对异地项目的管理水平,还保证了薪酬的公平性,保持员工的工作活力和竞争力,鼓励员工多劳多得,促进员工队伍整体的绩效提升。

二、建立合理的宽带薪酬体系,完善调薪机制

华恒智信专家老师结合该建设公司存在的问题,进行科学的诊断和分析,为公司建立了适合当前发展的宽带薪酬体系。根据公司现有的不同级别,设置有一定薪酬跨度的薪酬体系:原先每一个职级只对应一个薪资标准,宽带薪酬则是对一个级别设置多个薪酬标准,每一个标准都对员工提出了不同的要求,员工的工作能力越突出、业绩越好,即使不晋升职位,那么在当前的级别,还具备一定的增长空间。通过建立合理的宽带薪酬,完善公司现有的调薪机制,能够使员工保持工作积极性,发挥出薪酬的激励作用。

三、引入积分制,对项目奖金进行合理分配

针对建设公司目前在项目奖金方面缺少合理分配系数的问题,华恒智信建议引入积分制,对项目组人员的价值进行评估,从而实现对奖金的合理分配。具体从两个方面进行评估。第一,对人员进行项目阶段性的价值评估,在项目的每个节点,对人员创造的价值进行评价。比如,对项目组人员每周、每月、每季度的计划完成工作量、实际完成量进行记录,核算其创造的价值,并在内部进行排名,排名靠前,分数多,分配系数高;第二,在项目完成后,评估每个人员创造的价值,比如,项目经理为公司提出节省原料的解决方案,为公司剩下较多成本费用,那么在项目结束后,项目经理的奖金分配系数就比其他人高。通过引入积分制的形式,明晰每个人创造的价值,根据价值进行奖金分配,一定程度上保证了分配的公平性。

【华恒智信总结】

在本案例中,建设工程公司不合理的薪酬体系影响了员工的积极性,阻碍了公司的发展,具体表现为:薪酬没有与考评对接,大家的收入拉不开差距,出现了部分员工怠工的现象;根据职级定薪,大部分员工长期处于一个职位,薪酬很久没有调整,挫败了员工的积极性;在项目奖金的分配上,没有合理的办法作为依据,项目经理决定分配,主观性较大。针对这些问题,华恒智信建议,将员工的薪酬体现考核结果,鼓励员工优酬优绩;在公司内部设置宽带薪酬,完善调薪机制;对项目组成员创造的价值进行日常记录、评估,根据价值进行合理分配。

目前大多数企业都在思考应该建立什么样的薪酬体系?如何通过薪酬来提高企业吸引、保留、激励人才的能力?针对企业实际情况的不同,如何选择合适有效的薪酬管理工具和模型?华恒智信已为多家企业设计了具有针对性的薪酬体系,在薪酬管理项目方面有着丰富的咨询和实战经验,能够帮助广大企业构建对内具有公平性、激励性,对外具有竞争性的薪酬体系。

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