某大型建设公司薪酬体系设计项目成功案例纪实

——设计公平、激励相结合的薪酬体系，提高员工积极性

【客户行业】建设行业

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某大型建设公司拥有多个工程一级资质，在施项目几十个，公司年产值最高可达40亿，多次获评“全国优秀施工企业”、“全国建筑业先进企业”、“中国建筑业双百强企业”等等。在专业上，该企业业务丰富，项目遍布全国，并参与了多个中大型资金密集型交通基建行业的建设，在当地建筑市场上，名列前茅。随着不断的发展，该公司已与多家海外企业达成合作已根据该企业的发展规划。

近几年，该公司领导想要将公司努力打造成一个可持续发展的、成熟规范的建设企业，但在发展的过程中，遇到了一些管理难题。比如，公司中老员工占据大多数，已经对公司的业务轻车熟路，所以领导对员工开展工作比较放心，也没有提出很高的管理要求，但是近期发现员工积极性降低，部分老员工出现不愿意承担过多责任的情况；由于公司对项目存在异地管理的情况，因此在项目奖金的分配上，总会引起部分员工的不满。针对这些问题，该公司领导比较苦恼，不知道应该从哪里入手解决，所以找到华恒智信人力资源咨询顾问有限公司，希望通过专家老师的诊断和分析，解决目前公司存在的问题，帮助公司实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

华恒智信项目组通过前期深入该建设公司内部，与公司领导、员工代表进行多次交涉，了解到该公司现存的问题主要是因为薪酬方面的不完善，具体体现在以下几个方面：

一、薪酬体系缺乏考评，薪酬拉不开差距

通过访谈得知，公司员工的薪酬只与考勤相关，只要满勤，那么员工就会拿到薪酬。在实际工作当中，因为总部和项目组距离较远，项目组人员又大部分在施工场所，所以领导无法管理到每个员工，可能会出现有的员工只是在上班、下班时间打个卡，而工作时间没有在项目施工地开展工作，也拿到了薪酬，这对每天勤勤恳恳努力工作的员工来说不公平。久而久之，这种风气可能会影响到其他人，大家觉得，没干活和干活的人都拿到一样的薪资，还不如不干。因此，当前的薪酬只与考勤结果相关，在员工间拉不开差距，也缺少相应的考评约束员工，无法杜绝部分员工“偷懒耍滑”的现象。

二、按照职级定薪，对员工的激励效果不足

华恒智信项目组通过与部分老员工交流得知，公司已经很久没有进行薪酬调整，无论在公司呆多少年，只要不升职，薪资就没有变化。在员工群体，年纪大点的员工习惯了这种氛围，每天工作不积极，想要再熬几年就退休；刚进公司的员工，期望通过自己努力的工作、优异的表现，获得公司的奖励，实现涨薪，但是发现无论自己怎么努力，只要职位不晋升，还是和大家都拿到一样的薪资。因此，公司现行的定薪方式打击了工作表现优异员工的工作积极性，对员工的激励不足，没有发挥薪酬管理的实际作用。

三、项目奖金缺少合理的分配系数

该公司在完成一个项目之后，会有项目奖金，但是项目奖金具体如何分配没有提前约定，导致在实际操作中，无论如何分配，都会有人员觉得不公平。通过了解得知，项目奖金通常由项目经理进行分配，而项目经理个人管理能力有差异，没有相应的分配方法，因此在分配上比较主观。比如，有的员工只是正常完成工作，但是主动跟项目经理提出增加奖金，可能在分配上就会出现多一点的情况；有的员工很努力的工作但是没有和经理主动要求，经理在分配上可能出现和其他人一样的情况。

【华恒智信解决对策】

一、将薪酬与考评结果挂钩，鼓励员工多劳多得

针对目前员工薪酬只与考勤情况相关，拉不开收入差距的问题，华恒智信建议，将薪酬与考评结果挂钩，通过对员工绩效目标的完成情况、工作饱和度情况、协助支持其他工作等情况进行评估，在实施过程中，加强对每位员工的工作记录，为员工的薪酬发放提供依据。不仅有利于提高对异地项目的管理水平，还保证了薪酬的公平性，保持员工的工作活力和竞争力，鼓励员工多劳多得，促进员工队伍整体的绩效提升。

二、建立合理的宽带薪酬体系，完善调薪机制

华恒智信专家老师结合该建设公司存在的问题，进行科学的诊断和分析，为公司建立了适合当前发展的宽带薪酬体系。根据公司现有的不同级别，设置有一定薪酬跨度的薪酬体系：原先每一个职级只对应一个薪资标准，宽带薪酬则是对一个级别设置多个薪酬标准，每一个标准都对员工提出了不同的要求，员工的工作能力越突出、业绩越好，即使不晋升职位，那么在当前的级别，还具备一定的增长空间。通过建立合理的宽带薪酬，完善公司现有的调薪机制，能够使员工保持工作积极性，发挥出薪酬的激励作用。

三、引入积分制，对项目奖金进行合理分配

针对建设公司目前在项目奖金方面缺少合理分配系数的问题，华恒智信建议引入积分制，对项目组人员的价值进行评估，从而实现对奖金的合理分配。具体从两个方面进行评估。第一，对人员进行项目阶段性的价值评估，在项目的每个节点，对人员创造的价值进行评价。比如，对项目组人员每周、每月、每季度的计划完成工作量、实际完成量进行记录，核算其创造的价值，并在内部进行排名，排名靠前，分数多，分配系数高；第二，在项目完成后，评估每个人员创造的价值，比如，项目经理为公司提出节省原料的解决方案，为公司剩下较多成本费用，那么在项目结束后，项目经理的奖金分配系数就比其他人高。通过引入积分制的形式，明晰每个人创造的价值，根据价值进行奖金分配，一定程度上保证了分配的公平性。

【华恒智信总结】

在本案例中，建设工程公司不合理的薪酬体系影响了员工的积极性，阻碍了公司的发展，具体表现为：薪酬没有与考评对接，大家的收入拉不开差距，出现了部分员工怠工的现象；根据职级定薪，大部分员工长期处于一个职位，薪酬很久没有调整，挫败了员工的积极性；在项目奖金的分配上，没有合理的办法作为依据，项目经理决定分配，主观性较大。针对这些问题，华恒智信建议，将员工的薪酬体现考核结果，鼓励员工优酬优绩；在公司内部设置宽带薪酬，完善调薪机制；对项目组成员创造的价值进行日常记录、评估，根据价值进行合理分配。

目前大多数企业都在思考应该建立什么样的薪酬体系？如何通过薪酬来提高企业吸引、保留、激励人才的能力？针对企业实际情况的不同，如何选择合适有效的薪酬管理工具和模型？华恒智信已为多家企业设计了具有针对性的薪酬体系，在薪酬管理项目方面有着丰富的咨询和实战经验，能够帮助广大企业构建对内具有公平性、激励性，对外具有竞争性的薪酬体系。