如何打造服务数字化业务的数字化组织?

注：本文整理自畅销书《精益产品开发 原则、方法与实施》作者何勉在2022阿里云研发效能峰会数字化转型分论坛主题演讲。

一、数字化转型的本质和能力模型

数字化转型是当下的热门词汇，每个人对它都有自己的理解。比如，数字化云厂商认为数字化转型需要人工智能、大数据、云技术等基础设施；咨询机构认为数字化转型需要经历管理变革、流程再造、组织转型，需要从组织、人、思想、流程开始；实施厂商认为数字化转型可以通过API、流程自动化、数字孪生来实现，帮助打造柔性、敏捷的供应链或业务的中台。

我们认为，数字化转型的本质应该是业务。

前工业时代大多奉行“慢工出细活”，认为质量和效率不可兼得。而工业时代实现了质量和效率的兼顾，这也带来了人类现代社会的繁荣，但牺牲了个性化的体验。数字化转型在质量和效率统一的基础上，又带来了个性化的体验。

可以说，数字化转型将我们从“规模化制造”带到了“规模化定制”的时代。

如今的C2M、定制生产、个性化教育、普惠金融、精准的医疗保健、货运行业的数字化 、智能电网/虚拟电厂等行业都离不开数字化，其背后共同的逻辑是质量、效率和个性化体验的统一。

为什么是数字化把我们带到“规模化定制”的时代？

首先是它具备数字业务能力。过去的信息化往往是对各个环节进行信息化，能够提高各个环节的效率，让各个环节的流程更加规范。而如今，我们想要精准地响应用户需求，就必须站在用户的视角，打通价值交付的链路。端到端地连接价值交付链路，精准获取、还原、响应、满足用户的个性化需求。

其次是数字技术能力，这也是数字化真正的不同。全链路实现数字化的运行，才能保证链路上的效率和质量，既可以打通链路，又满足个性化的需求，也能保证质量和效率。但全链路的数字化运行一定要建立在统一的数字化模型基础上，才能让各个链路共享数据，能够双向连接物理世界和数字世界。

数字业务能力+数字技术能力的结合称为业技融合，通过且必须用技术的手段解决业务的全链路问题。因此数字化背后的基础是业技融合，需要有数字业务能力和数字技术能力，在此基础上才能得到高质量的数据，才能实现数据应用以及实现智能。

第三个能力是数据应用能力。沉淀和应用全量、全要素和实时的数据，保障和持续改进业务运行的效率，并承接数字化的资产，创造新的客户体验和商业模式。我们需要连接的不仅是企业内部，还有企业之外的生态。

因此，第四个能力为生态连接能力。在组织充分数字化的基础上，生态连接能力也会得到加强。因此要以数字化的资产和数字化的平台为基础，连接更多资源，共创客户价值，提升全行业的效率和体验。数据应用能力和生态连接能力的结合称为智能生态。数字化转型，业技融合是基础，智能生态是质的飞跃和升级。离开了业技融合，一切都是空谈。

SHEIN作为中国跨境电商巨头，在2022年得到了1000 亿美元的融资，它真正站在用户视角，用数字化的方式，通过全链路、高效的数字化运作，获取、还原、设计、生产、交付以及服务用户的需求，打通数字化运行的链路。最后将相关的服装生产、营销、设计以及上游供应链整合在一起，形成智能的生态。如今，很多其他企业也都在通过业技融合、智能生态来实现自己的数字化转型。

二、业技融合赋能数字化业务创新发展

产品开发以及组织内部也需要升级，才能服务好业务。没有数字化的组织，则难以支持数字化的业务。因为数字化浪潮的冲击，业务和技术之间的墙正在消解。

然而，现如今组织上，业务和技术的关系仍然是割裂的，反而落后于业务的发展。DevOps使技术侧内部（开发和运维）的墙有所消解。

那么，业务和技术之间的墙如何打破？如何将业务和技术打通？

创造数字化的组织，创造技术和业务有机融合、高效运行的数字化组织，是BizDevOps要解决的问题。其最终目标是赋能数字业务的持续创新和长期发展。

马斯克曾说，设计生产汽车的工厂，比设计和制造汽车本身要困难十倍、一百倍。汽车的工厂相当于在数字化业务中的组织，汽车本身即数字化业务。

BizDevOps的目的在于打造业务和技术有机融合的数字化组织，即生产机器的机器，赋能数字业务的持续创新和发生。

三、业务驱动、产品收敛和能力沉淀

业技协同，到底应该以业务为核心还是以技术为核心？业务和技术在过程中扮演的角色不一样，我们认为应该以业务驱动，产品收敛，能力沉淀。

首先，业务会按照客户线或按照其他条线进行划分，每一条客户线会定义自己的战略或业务目标；产品按照产品线来划分，产品线也会定义自己的愿景和产品目标。愿景需要能够承接业务的战略目标，要与业务目标对齐。往往一个产品需要服务多个业务，因此并不是直接承接或对齐。产品线要沉淀自己的数字化资产、数字化模型和商业能力。

数字化资产是很多企业最核心的资产，它不仅仅是数据，而是被加工后的有效数据。比如被标签化的用户可以成为数字化资产，对行业的理解也可以沉淀为数字化资产。每条客户线会做出自己的业务规划，有自己的市场洞察，提出自己的需求。但需求仅仅是业务的机会，业务机会会过滤和转化成为业务专题。业务专题往往比需求大，但比项目小。它与项目的不同之处在于，它更加面向目标，而不是确定的内容。专题服务于产品目标，我们会对每个专题定义成功标准，由业务和产品共同定义，并由业务对成功标准提供反馈。

专题会结合某个商业能力服务于某个业务场景。比如货运行业中，面向综合业务的过程数字化是专题，场景是综合业务，商业能力是对于运作过程的记录和监控等，然后产出场景化的能力，将来组合成为客户的解决方案。有了专题后，可以分解出一系列举措。举措可以理解为产品的需求，但它不一定只是产品需求，也可能是不需要开发的运营类动作。举措会被分配给相应的交付或实施团队执行，继续分解为技术任务。

上述运作方式里存在三个层面：有产品的规划和沉淀，有业务机会的识别和专题的规划，有技术交付的执行和跟踪。

完善上述三个层面，即可帮助企业可持续地进化数字业务和数字产品。业务驱动、产品收敛和能力沉淀是BizDevOps下业务和产品之间的有机关联。

以某货运企业为例，它提供了专题的看板，将端到端的业务专题的规划、交付和反馈链路在看板进行规划，识别业务机会，收敛业务机会，规划专题，交付专题并且进行反馈。实现前后职能拉通，真正拉通业务、产品和运营。每个专题会被分解为举措。举措可能是业务需求或产品需求，分配到不同的团队，跟踪产品需求的交付链路。产品需求的交付为不同的专题服务，构成分层的看板或分层的价值交付链路。

最上层的交付链路为专题的交付链路，专题下为产品需求的交付链路，实现交付链路打通，真正做到了业务、产品和开发运营的有效协同。不同的交付团队可能为同一个专题服务，团队目标并不是让自己交付得更快，而是推进专题下的举措，实现专题的目标。

上图蓝色为业务目标反馈环，包括业务机会的发现、专题启动、专题规划、专题反馈，该循环交付的是专题，动态实现业务目标。红色为交付效能反馈循环，面向交付效能，中间绿色循环为面向工程效能的循环。

四、总结

0-1阶段：该阶段主要关注业务进化的效率，包括业务驱动、产品收敛和能力沉淀。真正落地的是场景化的能力。

1-10阶段：该阶段关注可规模化的解决方案。需要将产品、能力组合为客户解决方案，制定落地的营销和运营策略。我们需要为客户提供解决方案，且必须是可规模化的、有合理商业模式的解决方案。

10-N阶段：关注客户发展的效率。从初始的客户变为客户的成功，最终实现商业的成功。

马斯克说，“真正的问题，真正的困难，同时也是最⼤潜⼒所在，就是打造制造机器的机器（也就是⼯⼚）。我真的把⼯⼚当做产品来看待。”同样，我们也需要将组织当成产品和业务来看待，致力于打造制造机器的机器，即数字化的组织。

作者：何勉，BizDevOps共促计划专家组组长，畅销书《精益产品开发 原则、方法与实施》作者，《必致（BizDevOps）白皮书》作者。

《必致（BizDevOps）白皮书》完整版下载：https://developer.aliyun.com/ebook/7847

2022年12月22日，阿里云云效联合南京大学、Thoughtworks、极客邦、招商银行、优川信息等单位以共促计划名义正式发布《必致（BizDevOps）白皮书》，在数字化时代厘清业务产品运营协作关系，提供一体化模型和实践框架，助力企业数字化转型破局。

BizDevOps 共促计划介绍
BizDevOps 共促计划（英文名称：“BizDevOps Promoting Plan”）聚焦于BizDevOps体系的完善、应用与推广，加速企业和组织的数字化转型，为数字经济的发展贡献力量。是由南京大学软件研发效能实验室、北京极客邦科技有限公司、阿里云计算有限公司、思特沃克软件技术（北京）有限公司、招商银行股份有限公司、上海优川信息技术有限公司联合发起成立的专业性、全国性、非营利性的虚拟社会组织，并持续面向相关企事业单位、高等院校、科研院所、社团组织开放共建。

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