资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿……
------任正非
华为公司自1987年创立以来，不过短短30余年，已经当之无愧的成为全球通信行业的佼佼者，傲视群雄。连过去差点卖掉的华为终端，目前在全球市场份额和销量也已经跃过苹果，仅次于三星。
那么，华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊，在强敌环绕中杀出血路，成功突围，持续挺进无人区？华为全球十八万人的队伍，如何才能成功调动和指挥这一群知识型人才征战世界？从不同的角度有不同的解读，外界也存在诸多误读。《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是："人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。"注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话，也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。
华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。研究华为人力资源管理体系的发展进化史，能清晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子，感受华为当年所处阶段时的业务痛点以及人力资源所贡献出的价值，或许也能借此管中窥豹，给自己所在的企业未来发展方向指明一二。Maggie姐有幸从大学毕业后即校招加入华为，并为之服务超过十年，后续又加入其他成长型企业为之服务，从围墙内外的不同视角观察华为，算是小有心得，这才有了今天的成文。
1.第一阶段：人事服务阶段
从1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。
因此华为公司成立了人事部，主要负责各项人事事务管理，这些事务是非常繁琐且耗精力的，因此主要还是为了提升公司内部的做事效率，迅速补充相应人才，以及保留价值人才。华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人力资源政策：招人靠讲故事，评价靠拍脑袋，分配靠凭感觉。
是不是非常象如今的初创型公司所面临的情况？公司规模小，品牌度低，业务发展迅速，哪哪都缺人。为了生存和发展，公司对HR的要求就是快速招来人，快速解决问题，响应市场需求。至于科学管理？要花多少时间？要花多少成本？产出是什么样的？对不起，暂时还不符合这一时期的公司需求。
这时期的华为，主要就是坚持一条，不让雷锋吃亏。那什么样的员工是雷锋呢？就是干活努力的人。因此员工们想法也特别简单，只要努力干活就行了，其他的都不用考虑。因为大家都相信，只要你努力干活，公司肯定不会亏待你的。众人拾材火焰高，公司业务增长的速度非常快。
当然这一时期的不足之处也是非常明显的，管理相当不规范，也就是短视性非常严重。随着公司不断发展壮大，人员规模也越来越大，这样的管理方法就不适合了。因为如果没有科学的管理方法，你就很难分清楚谁才是真正的雷锋。如果你不能分清谁是真正的雷锋，那么雷锋就有可能吃亏，当很多雷锋都吃亏时，企业就没有活力了，就会走向危险。
2.第二阶段：规范化和职能化阶段
96年开始，华为公司的人已经越来越多，业务发展迅速，业务也从国内拓展到海外，但这时的管理跟不上。为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大模块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化。同时HR还承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们从拍脑袋管理向专业管理转身。
讲到这里，大家可能会问，人力资源部做好自己的事情不就行了，为什么还要去向业务部门赋能？从这里开始，就隐约可以看到华为公司在人力资源管理上的与众不同了。虽然公司的人力资源部开始向专业化迈进，但由于直接管理人的角色其实还是业务部门主管，HR是作为协助者的角色参与管理，如果团队一把手不能转型，仍然采取过去的老办法做拍脑袋管理，对于公司的管理来讲，就只是增加了一些人力资源方面的工具和方法论而已，其实并不能落地，也就不能对业务产生积极有效的促进作用，看上去也就是些花拳绣腿而已。
这里是不是又看到了很多成长型企业的影子？公司业务发展迅猛，人员猛增，老板开始意识到人力资源需要往专业化的方向转变，往往会引进专业的人力资源管理人员，或者将HR们送出去培训，或者邀请专家/咨询机构过来搭建系统架构。往往人力资源部干的风风火火，引进了各种专业的工具和方法论，听上去非常专业了。但就是一段时间以后，老板们发现公司基本还是原来咋玩，现在还是咋玩，也就是专业性的东西落不了地，看不到它实际产生了什么价值，为什么？
有些公司开始从此不相信专业管理那一套，没用，都是些虚头巴脑的，还不如把所有精力放到业务运营上来的有效。
有些公司觉得，这是公司员工的专业性不行，我需要引进更高端更专业的人才。
有些悟性高的公司，会深入学习和研究标杆企业，看看这时期他们做了什么，我们没做什么，差距在哪里，至少依葫芦画瓢也能学个几成吧。这时候如果有人告诉他们，要在公司各级管理层统一管理语言，将专业的工具和方法论导入业务部门，就能达到事半功倍的效果。经过一段时间，会发现这些公司是能有效跨过一些大坑的。
这里值得一提的是，华为在这个时期已经开始系统思考自己的企业文化，华为基本法也就是这个时候开始逐渐成型，这标志着华为的企业文化从感性走向了理性，由摸着石头过河开始走向了系统的顶层设计。这一步是非常有必要的，人力资源含有众多模块，如何保证各类政策联动，指向统一目标？往往很多公司的政策出现一些相互矛盾的东西，导致员工们糊涂了，不知道公司的导向究竟是什么，这就是顶层设计的重要性。
3.第三阶段：业务伙伴阶段
这个时期华为公司的业务已经走向全球化，并且从单业务逐步发展为多业务，人员结构也越来越多元化。
在之前的顶层设计基础上，华为公司引入了BLM方法论，从上图可以看到，华为公司的人力资源已经开始和业务握手，逐渐参与到业务的战略规划中，作为落地执行部分，开展人力资源战略规划。
这里值得一提的是，华为公司每年年中就会开始做各业务部门未来3-5年的战略规划，往往需要各业务部门主管和业务骨干闭关研讨部门业务，从业绩差距和机会差距开始分析，一步步的做市场洞察，确定战略意图，再上下对齐，这一步需要一个月甚至数月时间。在很多外部公司看来，这是很不可思议的一件事情，甚至于内部很多员工也不理解，公司耗费这么大的精力和成本做这些干什么？其实这是为了各层级干部在打仗的同时也要抬头看看前面的路，确保战略方向的正确性。我们经常说要做重要的事，但往往实际干的却是各种紧急事务，如果不从紧急事务中抽离，偶尔抬头看看方向，很可能做着做着就做偏了。
同时HR通过三支柱变革完成了从专业到业务伙伴的转身，开始重视组织能力以及领导力的建设。COE可以理解为传统HR六大模块的专业化，它负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升；SSC作为共享服务中心，负责提供高效，优质，良好体验的员工服务；HRBP则配置到"连队"，努力成为业务伙伴。
4.第四阶段：战略人力资源阶段
2013年华为成为通信制造业老大，开始坚持聚焦管道的针尖战略，重视有效增长。面对这样的背景，华为进入组织变革期，开始自我变化。这个阶段华为着重强调组织优化，组织能力提升和组织效率。于是HR开始做人才洞察，开始做战略指引，战略规划和落地。华为开始研究项目型组织，开始研究OKR，这一阶段要求HR能够引领业务战略而非继续承担战略落地执行动作，老实说这部分其实充满了挑战，还有待进一步探究和摸索。
介绍到这里，相信大家关于华为的人力资源管理发展之路已经比较清晰了。
以史为镜，可以知兴替。其实没有什么神奇的东西，华为是在摸着石头过河中探索过来的，在自我批判中进步，在持续优化中成长，在顶层设计中卓越。这是华为能做到持续成长的几个核心要素。
而华为人力资源管理的基石是核心价值观，人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化，通过平台和体系的力量来能影响人，改变人。
衷心的祝福华为，它在成长的30多年里遇到过太多太多的艰难困苦，正是这些艰难困苦磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。最后，引用任总的一句话来作为结束语：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自于专注，华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
此文为Maggie姐谈华为系列文章第一篇，接下来将从人力资源管理各纬度深度解析华为的成功之道，欢迎大家关注。希望可以在各位HR们的学习之路上，做一个有梦想有温度的陪伴者。
注：Maggie姐原创文章，如需转载请私信Maggie姐，谢谢！