硅谷蓝图：雅各·范德库伊 费尔南多·皮萨罗
Blueprintsfor a SaaS Sales Organization by Jacco van der Kooij, Fernando Pizarro.
ISBN:9787220112997
前言
[if !supportLists]1. [endif]要知道现代销售管理的目的是打造一部稳定高增长的销售机器，而在互联网时代，造就这部机器的零部件选项正在变得越来越多。
[if !supportLists]1) [endif]传统销售管理经常固执于一种2/8法则，即20%的大单足以带领公司高速增长，20%的销售精英足以撑起公司的全部业绩。可惜这种思路难以执行，会带来大量的管理问题。经常发生的情况是，公司全力投入大单，从而忽视了其他所谓的小单。而大单由于种种原因迟迟签不下来，导致公司在关键节点没有做到预期业绩，直接导致下轮融资的失败。
[if !supportLists]2) [endif]传统销售思路做简单的叠加来实现高增长：15名销售人员做到了3000万元，做到6000万元再加15名销售就行了。实际执行中，做到6000万元加了30名销售。第一个3000万元和第二个3000万元的情况往往是不一样的。前者商机更容易拿到，成单率也高，15名销售不需要太多管理。随着业绩的增加，销售效率开始快速降低，管理复杂性的增加也开始让预期业绩的达成充满不确定性。而不确定的销售效率（业绩／成本）往往是B2B初创企业拿不到A/B轮之后投资的关键原因。过不了规模化这一关，公司就长不大。
[if !supportLists]2. [endif]美国销售效率高一般有两个原因：一是长期高强度竞争而达成的对最佳实践的行业共识；二是高质量咨询公司的存在，使得对整个销售知识体系的主动积累、沉淀和提炼思考成为可能。在美国，VPS大约每18个月到36个月也会换工作，不同的是每个新挑战都有可能找到优秀的咨询顾问和高管教练共同面对。
[if !supportLists]3. [endif]要提醒的是，《硅谷蓝图》无法帮助企业寻找合适的商业模式，也无法帮助企业构建具体的商业策略。若想实现这样的目标，推荐阅读弗兰克·塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）所著的《销售转型：让战略直达销售》（Aligning Strategy and Sales）。
[if !supportLists]4. [endif]如将各公司纳入融资体系而言，那么本书对刚过A轮的公司是最为适用的，因为正常情况下，A轮公司一般都还在调整自己的销售模式。本书所提供的指导适用于SaaS企业进入规模化增长阶段时，企业此时的表现为：
[if !supportLists]1) [endif]公司的业务类型：B2B或B2B2C；提供在线服务；针对服务长期定期收取服务费。
[if !supportLists]2) [endif]公司已具备如下要素条件：价格体系已基本建立；第一批销售人员已到位；目标市场已确立并证明有效；产品形态已确定，已经渡过产品市场契合阶段。
[if !supportLists]3) [endif]公司的发展目标：帮助客户解决或杜绝某个问题；以月费营收为衡量依据，实现公司业务量快速增长；提升公司估值。
书中的部分名词
[if !supportLists]1. [endif]人员及职位
线上销售经理（Account Executive），简称AE 大客户经理（Account Manager），简称AM
业务开发代表 （ Business Development Representative），简称BDR
客户成功经理（Customer Success Manager），简称CSM
首席营收官（Chief Revenue Officer），简称CRO
首席客户官（Chief Customer Officer），简称CCO
区域销售经理（Field Account Executive），简称FAE
市场开发代表 （ Marketing Development Representative），简称MDR
产品经理（Product Manager），简称PM
销售开发代表（Sales Development Representative），简称SDR
销售工程师（Sales Engineer），简称SE
市场营销副总（VP Marketing），简称VPM
销售副总（VP Sales），简称VPS
[if !supportLists]2. [endif]SaaS客户资源
潜在客户（Suspect）：可能会有兴趣的客户
预期客户（Prospect）：已经表达兴趣的客户
画像客户（Marketing Qualified Lead）：表达兴趣并符合要求的客户
意向客户（Sales Qualified Lead）：确定有购买意向的客户
待成交客户（Sales Accepted Lead）：只差落实协议和付费的客户
成交客户（WIN）：达成协议并付费后开始享受服务的客户
已激活客户（LIVE）：已经付费激活账户并期待长期留存的客户
[if !supportLists]3. [endif]SaaS业务
软件即服务（Software as a Service），简称SaaS
年度合同价值（Annual Contract Value），简称ACV
客户终身价值（Lifetime Value，简称LTV）：通常为ACV的3～5倍
年度客户留存成本 （ Annual Customer Retention Cost），简称ACRC
年费营收（Annual Recurring Revenue）：年度可重复性营收，等于月费乘以12
月费营收（Monthly Recurring Revenue）：月度可重复性营收
企业面向企业（Business to Business），简称B2B
企业服务企业（Business for Business），简称B4B
企业面向消费者（Business to Customer），简称B2C
客户获取成本（Client Acquisition Cost，简称CAC）：获得一个客户的成本
客户留存成本（Client Retention Cost，简称CRC）：一般以12个月为周期来计算
转化率（Conversion Ratio），比如开发一个意向客户所需的潜在客户数量
客户关系管理（平台）（Customer Relationship Management），简称CRM
客户成功管理 （平台） （ Customer Success Management），简称CSM
营销自动化软件（平台）（Marketing Automation Software），简称MAS
PTC：人员（P）、工具（T）和内容（C）的成本总和成交比（Win
Ratio）：产生一个客户所需商机量大型企业（Enterprises）：员工数量5000名以上的公司
中大型企业（Small to Medium Enterprise）：员工数量在500～5000名之间的公司
中小型企业（Small to Medium Business）：员工数量在50～500名之间的公司
微型企业（Very Small Business）：员工数量在2～50名之间的公司
专业用户（Prosumer）：具备企业用户行为表现的个人用户。
引言 销售需要进行革新
[if !supportLists]1. [endif]自从20世纪初开始以来，B2B销售模式基本没有发生变化，销售的实践和理论并无实质性的突破。所有人都是B2C消费者，这里的B2C体验包括：即时定价、他人推荐、获得在线帮助，以及不需任何建议便能做出购买决定。快速变化的市场促使B2B消费者不断追求更好的消费体验，在消费者的预期体验和实际体验之间，落差逐渐产生，销售创新的缺口形成并加大。现在有许多工具，如电子邮件追踪和工作流管理等新型销售工具，在努力试图缩小这一缺口。
[if !supportLists]2. [endif]如何从一开始就能把事情做对，设计规划就体现了其必要性。由于在组建销售团队时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易掉入行业的老套模式中，而要挣脱这个模式，则要至少牺牲两三个VPS才行：发展初期一直缺乏合理的销售设计，导致每年的二三月间，大量SaaS企业的VPS都要更换工作。销售领导的变更通常每2～5年发生一次。因为长期通过组建、试验、再重建的方式直至找到正确的销售组织发展方向，频繁的领导者变更而无法形成快速有效的销售响应体系，也因此错失了快速增长的窗口期。
[if !supportLists]1) [endif]公司招聘第一个VPS一般需要3～6个月的时间。VPS到岗后，他要根据预算专门采购一些工作所需的工具以及建立年度培训计划，培训范围包括客户资源开发、关单技巧和谈判技巧等。此时往往因为销售任务无法达成，销售人员也开始出现流失。一般到这时，公司请来的VPS才会意识到应当对公司销售流程做一个认真的部署，但可惜为时已晚。
[if !supportLists]2) [endif]于是公司又请来第二个VPS来接任工作，这个VPS可能来自流程复杂的大公司，他的任务是为公司建立起一个可实现规模化增长的销售流程，只可惜，他所引入的各种销售工具和系统却是四年前时兴的旧物。但至少，公司的销售重点已经被重新转移到内部销售问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有增长。
[if !supportLists]3) [endif]第三个VPS则会摈弃之前的大部分销售流程，并把重心放在销售业绩的提高上。此时公司的服务体系已经基本成熟，同时也有能力加大投入培养更多优秀的销售人员，公司的收益开始出现增长。但是这种增长基本都是建立在销售人员的个人努力之上，而不是公司追求的可规模化的增长。另外，要想达到销售中心模式和流程中心模式间的平衡，公司还需投入两三轮甚至更多轮次的资金才行。
[if !supportLists]3. [endif]SaaS企业成功的关键，在于建立一个能平衡效益、流程和工具之间关系的，并经过精心设计、以客户为中心的销售组织。今天的销售组织既要以低成本运转，又要满足过去不曾出现的客户快速增长带来的业务需求。它需要借助流程来实现规模化扩张，而不是依靠个人。它还要能与网络融为一体，使得销售组织人员能够使用最新网络和增效工具来达成销售目标。这类新型组织，在形成之时就应该懂得迎合任何快速革新，既要能从组织内部通过自我学习不断形成经验，同时要能把所得经验自动传达至整个组织。这也是我们要进行销售革新的目的所在。
[if !supportLists]1) [endif]老牌销售职业人员在销售解决方案时都有整套顾问式的技巧可用，而这些技巧中其实有很多已经无法适用于SaaS模式了。因为在SaaS模式下，交易的数量增加了而规模变小了，同时收益获取时间也变成了自首次交易完成后的很长一段时期。
[if !supportLists]2) [endif]自学性销售组织（Self-Learning
Organization），是一种低成本、高成就、可规模化能力强的组织。传统销售人员按年度或季度受训，接收到的内容是上年的知识，今天的销售团队需要学习与“当下”相关的知识！最理想的情况是公司有足够财力聘请销售咨询顾问，负责日常的培训课程，但这对大多数企业来说太贵，因此，最优选择是建立一个程序，使团队能够即时学习，同时边前进、边学习。
[if !supportLists]3) [endif]“千禧一代”的一个重要优势是他们完全掌握各种网络行为，一个主要优点是他们来自学习性和娱乐性的环境，但他们还不具备成为咨询型销售人员的能力，这意味着必须使学习内化为系统的一部分，他们通过教学，更容易向别人分享自己的最佳实践经验和窍门，他们在职业生涯早期，从分享中得到很多收获，学习曲线直线上升。
[if !supportLists]4. [endif]创建21世纪销售团队的几个趋势
[if !supportLists]1) [endif]以客户为中心，行业发展的新方向。公司的销售团队、运营系统和流程必须要能使客户获得长期满意，而非只停留于销售达成的那一刻。我们不能仅依靠销售个人去提升客户满意度，而是不论个人贡献如何，整个公司都以良好而又持久的客户关系为导向。这里的关键就在于：我们要实现个体贡献可被取代的以客户为中心的SaaS企业运营方式。
[if !supportLists]2) [endif]SaaS,全新的商业模式。
[if !supportLists]A. [endif]即便你所处的行业不属于软件行业，“SaaS”却是越来越多的行业开始引入的业务模式,销售人员不再是销售业务的重心，其重心已经转移至客户持续发生的消费行为、客户满意度以及产品本身上了。比如电脑硬件厂商以略高于成本的价格出售产品，而后通过系统集成和设备维护的形式获利，甚至工业化设备供应商，也开始提供服务条款。这些非软件行业的销售共同点就是销售达成时并不产生实际利润，而是让利润在更晚时刻实现。遗憾的是，不是所有的企业都愿意这样去做。
[if !supportLists]B. [endif]新型买家在网络世界里，消费者和他们喜爱的品牌和产品是直接互联的，消费者越来越期望与产品供应商直接发生联系：消费者希望在询问产品时能与企业进行高效流畅的互动；在自己有需要时能迅速得到所需的全部信息，信息的传达方式必须要易于接受。这种互动倾向其实也适用于企业对企业的商业模式，相信网络对线下销售的排挤还会不断加强。他们不想要硬邦邦的推销，反感汽车销售员的那套过于主动的做法。
[if !supportLists]3) [endif]“千禧一代”，构建新一代销售组织的基础。他们能非常熟练地运用互联网和移动设备进行工作。能最快利用“千禧一代”这些优势的企业，无疑将最快获得成功。
[if !supportLists]5. [endif]销售没什么“魔法”，它需要正确的流程、适当的工具、明确的技巧和坚强有力的组织架构。
02了解市场，建立销售业务的3个层级
[if !supportLists]1. [endif]最具生产力的资产往往不是最贵的，而是最能适应市场环境的，认真了解你的目标市场，然后建立与之相适应的销售团队。如最优化、最平衡的选择是好的社区（目标市场）和社区里不那么奢华的房屋（销售团队）。简单来说就是确定你在这个社区中能赚到多少钱，以此决定修建房屋的预算成本。SaaS市场中，我们应当在消费者和销售团队（包括人员质量）之间做出平衡但极少数销售领导能够准确衡量目标市场和交易规模，并投入与理想收益相对应的时间和金钱。实际销售中某个销售团队的领导者对低质量客户报以过高的期望，时有发生。
[if !supportLists]2. [endif]为避免这种错误，我们应当认真细致地划分出客户的层级，标准是：带来的收益、每种客户类型的潜在客户数量，以及服务这些客户所需的成本。如此一来，我们在销售过程中才能放心去运用这个常识性的策略：组织低成本的网络销售团队去负责客户数量大但价值不高的市场。
[if !supportLists]3. [endif]几乎所有的 SaaS业务，不论其具体业务数据如何，即使我们能提供价值10万元的月费服务，都能将客户归入三个不同的层级：第一个层级是客户都会先了解我们的服务项目都有哪些；第二个层级面向的客户是决策者单一的中小型企业，第三个层级面向的客户则是有多个利益相关者的大型企业。最理想的情况是，一个企业只会面对三个层级中的某一个层级。但如果面对的是两个甚至全部三个层级客户，那么，清晰界定每个层级，配备相应的人员，准确定位产品、销售和客户开发的目标就显得很有必要了。
[if !supportLists]1) [endif]免费试用：软件供应商免费向客户提供基础服务，但客户需要使用更高级功能或者需要频繁使用时，仍需付费。免费试用模式的目的是吸引用户，随着软件使用频率逐渐增加，供应商就能从高频用户当中获利。
[if !supportLists]2) [endif]专业用户（分散的个人用户）／微型企业：两者的行为模式是一样的，都是业务系统的关键环节之一。对专业用户市场的投入会迫使我们努力胜任网络销售，进而直接从中小型企业市场中受益。
[if !supportLists]3) [endif]中小型企业：优秀内部销售团队的目标就是赢得中小型企业市场。内部销售团队要懂得利用MDR去筛选潜在客户，并将他们引荐给AE，由AE为客户提供服务。线上销售的关键是时间，所以必须要按照“专业领域匹配、人员到位及时”的原则向销售人员分配任务。同时为了降低业务成本和提升效率，内部销售团队成员通常都会集中在一处办公。
[if !supportLists]4) [endif]大型企业：通常由FAE管理，SE配合全程跟进客户，直至完成整个销售周期（Sales Cycle），包括全程化的技术整合分析和计算投资收益比等。实际销售负责人还需为客户制定一个涵盖专业服务的价值性提议，而区域业务主任应当驻守在指定区域以便当面拜访客户。这部分市场区间可以为大企业层级提供相关的业务模型，销售团队必须与各部门共同协作，根据各个利益相关客户的要求开展销售工作。
[if !supportLists]4. [endif]SaaS企业的成功源自中小型企业市场，市场对它们的评价也会很高。在大型企业市场取得一定成功的企业，之后往往数年徘徊不前，因为大客户业务的成功，要求企业把重心放在资源整合上，而不是创新和开发。而从免费试用市场开始起步的企业则能够做到快速反应。SaaS企业在设计销售组织架构时需牢记，有经验的风险投资人只青睐在中小型企业市场获得成功的企业。
[if !supportLists]5. [endif]案例分析: 同等服务，不同定价
[if !supportLists]1) [endif]难题: 一家高潜力SaaS公司为其刚成立的销售团队定下月费营收10万元的销售目标。现有价格体系分为两个层级：一个面向中小型企业每月收取1000元月费，一个面向微型企业每月收取599元的月费。公司销售团队初期着重在这些小规模的两级市场企业身上实现快速销售，而后公司被大型企业看重，有可能带来数万元的月费营收。受此诱惑，公司决定要拿下这笔大订单，并部署了开发人员开展定制化的研发，同时快速销售节奏逐渐放慢。这种做法带来的结果却是公司收益不断减少，与大型企业达成业务的压力不断增大。最终导致公司出现严重问题。
[if !supportLists]2) [endif]转变：我们很快便发现了问题的根源在于，业务层级和销售效率，他们陷入了“凭运气看天收”的窘境，无法有步骤地开展销售业务。
[if !supportLists]A. [endif]第一个建议是，请该公司尽量清晰地界定出每个客户所在的业务层级，并向不同层级的客户提供不同的产品：大型企业收取月费5000元，并提供强劲的服务套件和支持；中小型企业：收取月费2000元，并尝试扩充产品路线，以便后期提高收费价格；微型企业：收取月费1000元，不断以较低收费吸引用户。
[if !supportLists]B. [endif]第二个建议是，按照每个业务层级的不同特点向客户提供专业技术服务和其他服务，并以此为根据建立自己的销售组织架构，比如一名FAE和一名SE去负责那些不影响产品开发路线且销售周期较长的业务（挑战式销售），而 SDR/AE团队则主攻中小型企业业务，重新赢回那些帮助公司获得早期成功的短平快业务（高效销售）。我们还建议公司聘请增长黑客来帮他们打理低端市场（网络体验销售）。
[if !supportLists]C. [endif]第三个建议是，根据公司三个业务层级的不同销售周期、平均定价／月费和客户流失率，量化这三个不同层级的指标，进行效果监测。
[if !supportLists]3) [endif]结果：通过界定业务层级并配备与之相适应的销售和服务人员，这家高潜力创业公司迅速挽回了维持成长所需的增长速度。随着销售周期的缩短，所有业务层级的月费营收都会继续增加。这种增加，建立在企业能为客户持续提供卓越服务的基础之上，所以销售人员日后在面对那些不成则败的大业务时，也不会感到压力重重了；此外，这家公司还成立了专门的大客户业务渠道，通过多个渠道获取业务，并且懂得了去选择那些没有过度定制化要求的项目；最后，在低端市场，该公司改进后的网络销售服务体验还能允许客户进行自我学习并引导客户完成销售流程，这样不仅提升了该公司的销售效率，还能使三个层级业务的渠道都能从中受益。
[if !supportLists]4. [endif]本章小结：确定一个公司服务价格的不仅是成本收益比，公司各业务层级的客户价值才是价格的基础所在。
03洞悉客户旅程，打造以客户为中心的销售模式
[if !supportLists]1. [endif]以客户为中心的销售模式的核心问题是：不是“我们该如何销售”，而是“客户将如何购买”。我们找到了每个市场区间的价值所在，并以相应的产品服务做了匹配，接下来我们要描绘一下一般客户都会经历哪些旅程，以及企业能够采取哪些对应的行动。
[if !supportLists]1) [endif]客户旅程的开始，通常是他们发现了某个问题并相信该问题可以得到解决。这个问题可能出现在以下任何环节并以任意顺序出现：一场内容营销活动，或一次社区活动，或口碑相传，带来集客客户，流入了销售渠道；销售团队通过电话、电子邮件等方式对外开展推广营销；搜索引擎优化导致竞价排名变高；社交媒体互动，例如发表推文、博文，对某一文章点赞、分享、评论等。这些环节不分好坏或主次，我们都要做到最好。
[if !supportLists]2) [endif]请记住，不是所有的客户都会经历旅程中的每一个步骤，他们在旅程中行进速度也不尽相同。如今大多数销售组织的行为就像参加了跑步比赛却不知道跑道有多长一样。冲刺30米，然后振臂高呼，庆祝胜利，离开赛场，等他们发现自己参加的其实是一场马拉松比赛，明显一切都太晚了。首次销售的达成并不意味着此次销售到了最终环节，持续可重复的收益、月费营收、对服务满意的客户、长期的客户关系，这些才代表了最终的领奖台。要应对这个全新的情况，我们必须要懂得调整自己的比赛计划、培训方案和心理状态。
[if !supportLists]3) [endif]SaaS初创公司的成功建立在快速增长的月费营收之上，以12个月为周期计算，增长从2倍到100倍不等。销售团队要帮助公司实现这种增长。而这些增长中的很大一部分会产生于和客户签订初始协议之后。
[if !supportLists]2. [endif]让客户充分经历这5种客户旅程的体验是每个公司应该努力去做的事情。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]3. [endif]以销售为中心的销售模式通常只包含其中两种体验：
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]4. [endif]以客户为中心的销售模式包含5中体验：
[if !supportLists]1) [endif]认知阶段：一个预期客户听说了一个“问题”，可能是展会上听别人说的，可能是上网遇到的，也可能是参加本地网络活动得知的。该客户随后开始上网搜索或参加网络研讨会进一步了解这个问题，这时他便成了潜在客户。许多SaaS企业会利用这些契机锁定预期客户，并试图将他们培养成为画像客户。
[if !supportLists]2) [endif]教育阶段：一旦发现问题（或解决方案），客户便会很想了解有关该问题的各种资讯，根据这些资讯，他们开始提出要求，试图从自家公司寻求内部资源，例如资金和人员。如果客户同时取得了两种资源，他们便成了意向客户。销售咨询专家坚信教育是销售周期里最重要的阶段，因为这个阶段的客户还保持着开放的思维。今天，大部分企业都依赖静态网站和无聊的网络研讨会，来为这个重要阶段的客户提供教育。而新一代的销售组织则要胜任教育阶段的双向交流模式，即“社会化销售”（Social Selling），努力发展意向客户。
[if !supportLists]3) [endif]决策支持阶段：客户在一名“伙伴”的配合之下完成购买流程，这位伙伴会向客户提供所需的一切信息，客户也完全信任这位为他提供全程协助的伙伴。他们最终达成了一个一年的服务协议，费用会按月、按季度，或按年提前支付。
[if !supportLists]4) [endif]使用培训阶段：客户实施／安装／激活服务。这是关键步骤，因为客户希望产品像宣传的那样运行良好，费用不超出预算，投入使用的时间符合协议要求。使用培训阶段出现问题会增加客户流失的风险，还可能让公司失去为达成交易所投入的成本，即客户获取成本。
[if !supportLists]5) [endif]使用／增购阶段：客户频繁使用服务时会越来越体验到此项服务的价值。SaaS服务供应商还会向客户分享从其他客户那里获得的最佳服务实践经验，乐于分享的客户可能会变成产品的拥护者，并因分享自己的最佳实践而从公司得到越来越多的好处。这会进一步为公司带来业绩增长，例如申请账号的人数增多，服务的使用频率加快，或客户使用的功能更多，公司的月费营收目标就这样达成了。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]5. [endif]了解客户如何使用和增购服务这点很重要，因为这能帮助公司发现更多的营收和利润来源。两种最为常见的增购模式：
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]1) [endif]应用服务：例如文档分析和通信工具。价值不高，一般按月付费便可获得。由于网络效应，一旦被采用将会迅速增长。这种模式的特征如下：易于推销；对客户业务不重要，黏度较低；简化的DIY集成，销量的增长来自用户之间的相互推荐；增长不受限，收入能够增加10倍甚至100倍；服务供应商关心的重点是向上销售和交叉销售。
[if !supportLists]2) [endif]平台服务，例如CRM和MAS，通常按年签约提供服务。这种模式的特征如下：初期销售很复杂；对客户业务非常重要，黏度较高；必须高度集成化，销售流程可能需要工程师的参与；增长受产品更新的制约，新增功能（高级版本）决定价格的提升；服务供应商关心的重点是客户续约和防止客户流失。
[if !supportLists]6. [endif]案例分析：建立以客户为中心的业务模式
[if !supportLists]1) [endif]难题：一家SaaS招聘服务公司，业绩看上去还不错，但它们遭遇了一个SaaS行业的典型问题：卖得越多，损失越大。他们一开始甚至都没有发现这个问题！公司鼓励销售员完成客户的初始购买订单。随后便把交易移交给CSM团队协助客户完成使用训练。收益的大部分都要在交易完成后较长一段时间才能得到，这家公司希望客户能逐月付费，但客户总是在一年中招聘需求最集中的时间购买该服务，可那时这些客户已经与销售人员以及CSM没有关联，等招聘需求下降了，客户便开始大面积流失。更要命的是，在客户开始大量流失前，公司一直没有获得任何盈利。显然他们需要思考该怎么改变自己的销售运营方式了。
[if !supportLists]2) [endif]改变：公司决定建立一个以客户为中心的销售模式，销售团队和CSM团队的目标一致，以月费营收为标准，在12个月的周期内实现盈利。销售团队负责寻找合适的意向客户，公司根据向客户提供的价值提高了服务定价，同时客户改为按年签约、提前付费的形式。这一点对减少客户流失起到了很大作用，因为这样一来，客户就需要一直使用服务直至合约期满，而到那时，客户又会再次进入最需要招聘服务的月份；CSM团队则专注于帮助客户在淡季月份利用服务实现价值。例如，CSM团队开始面向所有客户收集最佳实践，并向所有用户分享这些实践经验，此外还会组织一些活动，为客户创建社区，方便他们自己学习。
[if !supportLists]3) [endif]结果：实行这些改变后不久，公司看到了成效。销售人员按照达成的年度合同获得奖金，这使他们更专注于那些客户流失率低的交易；随着客户社区的建立，公司开始在主要城市定期举办区域客户见面会，交流最佳实践；这些见面会还为公司带来了新商机，因为客户无意中接受了公司对潜在客户的教育内容，这在教育阶段对销售团队是非常有用的，销售团队能继续从中开发出更高质量的意向客户，从中获得更高的平均收益，更快取得月费营收，实现更高的成交比，并显著降低客户流失率。公司因为再也不需要担心客户大量流失，又将关注点放到了增值销售上面。
[if !supportLists]7. [endif]章节小结：SaaS销售团队不仅以达成交易为目标，还必须以达成月费营收任务并盈利为目标。
04理顺CAC和CRC，重构销售成本
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]1. [endif]理解累进成本：与一次性销售行业相比，SaaS行业的最大优势是月费现金流会随着时间推移而累加。但当下许多SaaS企业只关注CAC，很少有企业会把CRC计入衡量指标。而对累进成本的忽视会导致企业盈利时间推后，更糟糕的是，还会使利润的实现变得不可预测。目前的行业共识是，获得一个新客户的成本一般是保留一个现有客户的6倍，一个高效的销售团队必须要看到客户做出投资和客户保留投资对业绩造成的影响，即销售领导应当对CAC与CRC间的比率和年费收益有所关注，这样才能确定哪个部分的投资收益比更高。
[if !supportLists]2. [endif]客户获取成本（CAC），上月所有市场和销售成本同本月订单数量之比。若确定意向客户到达成交易的时间（即销售周期）为90天左右，建议用最近三个月的数据（而不是一个月）来计算。CAC的主要组成部分为：人员（P）：工资、奖金、其他费用；内容（C）：白皮书、视频、博客、活动、网络研讨会及其他；工具（T）：CRM、MAS及各种SaaS销售工具。
[if !supportLists]3. [endif]客户留存成本（CRC），包含企业为保留和培养现有客户而投入的所有费用，CRC主要组成部分如下：人员（P）：客户成功团队、交易管理团队、专业客服和培训人员的工资；内容（C）：客户忠诚度管理、客户培训程序、客户营销；工具（T）：客户管理和培训系统。
[if !supportLists]4. [endif]年费营收,等于月费营收乘以12，但这个数字并非既定不变，我们可以在现有合同基础上通过向上销售和交叉销售来提高年费，从而缩短盈利时间。
[if !supportLists]5. [endif]影响盈利提升的因素
[if !supportLists]1) [endif]向上销售，即向同类型的利益相关客户推销更多、更新的服务。可分为三种类型：一是扩充用户，例如同一账号下允许更多用户登录；二是丰富功能，例如为客户提供高级版本；三是更多选项，例如更大带宽。
[if !supportLists]2) [endif]交叉销售，即向不同的利益相关客户推出同样的新服务，可以是企业的现有客户，也可以是和客户处于同一研发环境的合作客户。这类销售需要一套非常明确的技巧，需要对专业化工具进行投资，并能向客户提供独特的内容产品。
[if !supportLists]3) [endif]提高定价。这对提供按月收费服务的企业很有好处：它提高了企业的利润率；提高定价后月费客户为了控制价格会更愿意接受一份年费合同。当服务价值在持续提高时，企业最好避免接受多年期合同，因为这样才能有更多机会通过提高定价进一步提高营收。
[if !supportLists]6. [endif]没有盈利目标＝行尸走肉，“卖得越多，亏损越大”。成功的新型SaaS企业坚持以实现盈利并利用利润进行产品创新为目标去制订销售策略，这是取得长期成功的关键。实际上僵尸企业数量要比成功的SaaS企业多出一倍。21世纪初的主要创业模式就是不计成本地打造高效销售渠道，而后通过改变定价模式的办法使企业实现长期运转。可一些企业在获得50～100个付费客户后就会面临增长乏力，因为没有任何多余资金，也无法进行产品创新或新客户开发。
[if !supportLists]1) [endif]实现盈利的时间以天计算。
[if !supportLists]A. [endif]大家现在已经不太会用单个交易的价值LTV（该概念兴起于IT/电信行业,因为更换供应商会消耗巨额费用去大规模更换硬件，行业的投资周期一般可长达7年，）去衡量SaaS企业的成功了。开放式的平台和大大降低的替换成本已经允许客户可以随时按需求更换供应商，许多客户接受不同SaaS供应商的服务，有些供应商之间还是竞争关系。例如邮件追踪服务和文件分享服务，它们有些功能是重叠的。
[if !supportLists]B. [endif]B2B业务的SaaS企业的利润来源是按期收费产生资金收益，而且总收益要始终大于企业的软件发行和维护成本。新型SaaS企业的高管需要密切关注客户数量达到盈利点的具体天数，由此才能清楚掌握实现盈利的时间。比如公式的计算结果是2.3个月，那我们就应该精确到70天；增加的CRC和CAC会推迟盈利时间，这种商业模式更容易受到客户流失的影响。
[if !vml]
[endif][if !vml]
[endif]
[if !supportLists]2) [endif]计算盈利时注意不要混淆各个层级。比如因为兼容性的原因，医疗类交易的利润达成时间可能会比一般交易要晚很多。
[if !supportLists]3) [endif]忽视某些成本会使利润的天平发生倾斜。注意那些隐藏的成本：
[if !supportLists]A. [endif]用于网络／自助服务销售和潜在客户培养的增长黑客手段，帮助客户了解自己具体可以使用哪些功能是普遍做法，负责企业增长黑客业务的通常是高级销售工程师，而这些工作一般保密级别都比较高，所以他们当中的有些支出成本容易被忽视。
[if !supportLists]B. [endif]工具。过去销售工具的成本仅指在CRM执照上的费用支出，但如今远远超出这个范围，它还包含了社会化销售工具的成本、潜在业务开发工具的成本、自主销售工具成本、在线协作工具和内容管理平台的成本等内容。线上销售能非常有效地抑制CAC和CRC成本，在新的市场环境下，我们不仅要建立线上销售团队，还要用正确的方式对其进行分配使用，从而提高企业的盈利能力。
[if !supportLists]C. [endif]社群管理。如今的客户留存工作要求企业必须帮助客户建立一个用户社群，用于分享最佳实践。社群中举办的活动也最好按区域在当地举行，因而每个区域的活动组织成本也应当被纳入整体的成本考量。
[if !supportLists]7. [endif]案例：CRM企业试图理顺CAC和CRC的关系
[if !supportLists]1) [endif]难题：一家比较成功的CRM解决方案公司已经为自己建立了三个业务层级，它们的ACV分别为 10000元（第一层级）、25000元（第二层级）和75000元（第三层级）。公司一方面派了最优秀的FAE去拿到第三层级客户的三年期合同，销售周期为9～12个月，他们每达成一笔多年期合同就会对有功劳的销售人员给予奖励。这些大单带来的年收入确实很可观，但由于交易数量一直很少，公司从中获得的收益仅能勉强覆盖他们为拿到这些大单而持续投入的CAC；同一组FAE团队同时负责第二层级（中小型企业）业务，第二层级业务的作用是帮助企业实现销售的高速增长，但FAE团队却用第三层级的销售流程、技巧和工具来应对，这导致第二层级的CAC过于昂贵；另一方面，公司在第一层级的小型交易都很容易达成，速度也很快，尽管这部分的客户流失率很高，看上去还是很有价值。公司的管理层认为10个成功订单里流失掉一两个没什么可担心的，从CAC计算模型中计算出的盈利时间来看，企业的这种“模式”似乎是行得通的。然而数据发现，第一层级的CRC非常高，因为CSM团队需要用非常人工化的流程去引导每个客户进行使用培训，客户交易数量巨大的情况下，企业不得不加大月度成本投入，且这个成本随着时间推移持续提高。
[if !supportLists]2) [endif]转变：对于第三层级，只要交易还在进行，公司就无法改变CAC 和CRC，因此这一层级不是改善的重点。所以维持第三层级交易的独特现状，并建议在服务协议中增加一项条款，即对多年期合同也要求允许提高价格，依据是公司能为客户提供更多功能；对于第二层级，建议是建立一个能实现高效销售的内部／线上销售团队，专门面向中小型企业。因为这块市场是一块“肥肉”：通过这一层级实现盈利的速度最快，获得的价值（月费营收）也最高；对于第一层级，公司需要想办法降低CRC或者提高价格。公司开发了一项应用或搭建一个CSM平台，通过规模化的方式来管理大量的第三层级业务，既减少了交易服务人员，又拉低了CRC成本。
[if !vml]
[endif][if !vml]
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[endif]
[if !supportLists]3) [endif]结果：这家公司组织起了一个新的SDR/AE团队，并花了45天的时间部署到位和走上正轨。公司聘用了实习生（低工资拉低了CAC）来担任MDR和SDR，经过简单培训，他们便能胜任岗位并完成交易。他们对第二层级的交易流程进行了精简化处理，该层级的销售规模开始迅速扩大。目前该公司正在考虑引入一个CSM平台，帮助团队为客户成长提供更多支持，虽然他们在第三层级的业务上还做不了太多改善，但他们在想办法进一步拉低所有业务层级的CRC，并希望从中获得更多给予公司五星服务评级的客户。
[if !supportLists]8. [endif]本章小结：重复的业绩收入相应会有重复的支出成本,我们要同时考虑到二者对公司的影响。
05培训SDR，构建流畅的线上销售渠道
[if !supportLists]1. [endif]互联网用户由于一系列无法掌控的事件，如个人兴趣程度、日常工作量以及生活状况，真实的客户旅程更像一条迂回曲折的小道，其他决策者的影响甚至还有可能让它倒转方向，比如采购部门或法律部门介入某个交易时的情形。尽管有这么多的不确定性和复杂的情况，我们要掌控客户旅程，这取决于公司在互联网上的投入。由于客户不断发起的在线互动行为，充分扩大我们在这部分客户旅程上的优势就显得很有必要了：
[if !supportLists]1) [endif]所有的SaaS业务都始于一家公司的线上渠道，不管客户来自哪个层级和订单数额，最开始他们都会先进入目标公司的网站去了解产品，这个时间远早于公司销售和他们取得联系的时间；且只要公司的网站信息对他们有价值，买家总会回来看看的。这个渠道是完全可以掌控客户的部分体验的：控制线上信息的投放量、信息类型和投放节奏，借助最佳实践经验持续主动跟进客户。
[if !supportLists]2) [endif]这些做法不只存在于第一层级自服务类的销售当中。优质流畅的线上渠道能够让培训好的SDR快速完成交易（见Ⅲ），不必让客户经历更多的探索、试用和其他一些消耗时间的步骤，从而节省公司销售的第二层级和第三层级FAE的工作量。
[if !supportLists]3) [endif]考虑到大型企业销售的复杂性，需要各个部门的协同应对（见Ⅳ），我们也不能因此就把FAE的职能抛到一边, 参与决策的人越多，需要的协调也就越多，这正是FAE的专长。
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[endif]
[if !supportLists]2. [endif]先来剖析一下常规线上销售旅程（从1-9）：潜在客户马克看到一篇博客，写的正好是他公司正在经历的一个难题；马克点击链接进入一个感兴趣的能提供问题解决方案的网站BCD.com；马克注册后从网站上得到了更多信息；网站的SDR劳拉看到马克的注册信息，从中读取了相关的内容，并通过马克留下的信息资料联系了他；两人交流，马克同意和劳拉通电话，并通知了自己的业务团队；劳拉请AE吉尔加入进来，吉尔发现马克的团队正在根据她曾经发布的文章里附带的网址进行研究；吉尔把报价发给马克，同时登记该商机到她的销售预测当中；马克失去联系，不再回复吉尔的问询，吉尔把这笔交易从商机预测中去除，这影响了她的业绩。也许，社会化销售专家可能会建议吉尔利用LinkedIn联络马克的老板，相信作为老板会至少简单回复一下吉尔并抄送马克，但因为马克知道此事后不再支持吉尔的任何行为，交易还是失败了。
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[endif]
[if !supportLists]3. [endif]传统销售需要我们为每个商机建立一个由关键时间表、投资收益比和价值预期等指标构成的商机信息系统。但是这只能是针对像8万美元这样的大订单而言，而对吉尔公司这样月收费标准才500美元的企业，他们根本无力承担这样一个过于复杂的系统。如果我们懂得借助一些新的网络技巧、工具和内容来使线上销售的优势最大化的销售流程，结果说不定会有所不同（从8-12）：吉尔没有用邮件附件形式发送服务报价，而是以网络分享的方式发送，以便能追踪到该提案被打开的时间和阅读情况；[if !vml][endif]马克搁置报价后，吉尔继续通过邮件或网络向马克分享最佳实践，不断帮助马克获取领先的行业理念；[if !vml][endif]几周后，马克又打开了吉尔的报价，吉尔马上收到了系统通知，随后再试图与马克取得联系；[if !vml][endif]马克搞清了自己的预算范围，和吉尔商量出了一个可行的新报价；[if !vml][endif]马克和吉尔的公司签下了一份12个月的合同。
[if !supportLists]4. [endif]案例：构建通向成功的线上销售渠道
[if !supportLists]1) [endif]难题：一家大型企业软件公司收购了一家在通信领域炙手可热的SaaS创业公司。创业公司对将能得到的新客户资源感到非常兴奋，他们客户几乎全是线上客户，而且习惯于迅速获得信息和做出决定。但两家公司原来在文化和营销上的不同，如他们总要先验证新客户是否在其母公司系统中已有注册账号，而后告知账号管理员去制订相应计划。这个过程持续数日后才能联络客户，而客户可能早就忘记当初为什么想要从这家公司获取服务了。
[if !supportLists]2) [endif]转变：母公司对这种情况进行了调整，他们开始以能够立即回复客户为目标，全面推行一种更具针对性的线上服务方案，从而实现实时账号验证和客户联络：由SDR负责验证潜在客户资质并进行联络；为客户提供自助服务选项，让他们可以独立体验产品服务而不需要销售协助；提出新的线上营销跟进方案，让销售人员可以根据客户的线上活动来引导客户完成销售流程，最终实现交易目的。
[if !supportLists]3) [endif]结果：本案的关键在于收购公司意识到了互联网的重要性，并引进了相应的销售策略和流程，采取了积极的改进措施。最终不仅创业公司按照线上销售要求进行了调整，其母公司也开始评估是否需要在自己的核心业务部分推行这种方法。这种高效线上销售渠道将会是他们获得成功的关键。
[if !supportLists]5. [endif]本章小结：我们至今还未看到在线上销售流程中投入过多的公司。
06合理部署销售人员，推进销售组织的进化
[if !supportLists]1. [endif]销售组织的正在进化。这些变化体现着对销售人员的专业化要求，以及对销售流程而非销售个人的重视。与此同时，销售的技巧、工具和内容也在朝着支持这种变化的方向发展。
[if !supportLists]1) [endif]销售团队的最简单形式就是夫妻店，店里所有的事务，如销售、服务和增长都由店主承担。这种组织在形式上重视个人接触，目标是让所有客户都得到满意服务。他们基本都是复合通用型销售人员，提供个性化全程服务的多面手，所以他们在无规模化增长的能力，也一般不需要借助任何特殊工具、技巧或内容。
[if !supportLists]2) [endif]销售团队的发展逐步走向专业化，努力达成订单成了销售组织的热切追求，资深销售经理便成了公司销售技巧和工具的集中体现。最会把握时机的AE会利用专业的行业知识来获取客户信息。这种信息交换既能帮助AE做出销售报价，也能让客户详细地了解自己感兴趣地产品的功能和特性。这些以产品为中心的销售专员（“会说话的宣传册”）还会根据销售任务制作一些活动宣传册，以便围绕当下的销售重点去工作。公司逐步加大了对上述精英销售组织的投入，并开始根据诸多产品的不同功能特性对产品做分类，把销售分成寻找客户型销售和培养客户型销售。
[if !supportLists]3) [endif]SaaS 1.0/2.0，以客户成交为核心转换为潜在客户开发，但销售组织发现CAC正在走向失控，竞争（价格）压力使企业想要降低CAC，尤其希望可以通过建立不同销售业务层级，使CAC与公司客户的预期LTV相匹配：
[if !supportLists]A. [endif]早期的 SaaS行业热衷于潜在客户开发，并从中实现交易和促进营收整体增长，于是MAS也成了发掘和培养潜在客户的关键工具。加之市场人员需要大量的内容资源来吸引客户，于是内容营销也应运而生。
[if !supportLists]B. [endif]为了处理这些潜在客户资源，销售团队围绕公司的入站／外呼客户资源管理系统，开发出了一些特定化的功能来方便将意向客户移交给销售经理并实现交易目标。此时销售组织便从以产品为中心的销售模式进化为以解决方案为中心的销售模式。销售人员开始更多使用咨询式的销售技巧，以客户所遭遇的问题为引导，将问题与自己公司产品所能提供的价值相结合，给出相关问题的解决方案建议，最终使客户接受一个按月收费的服务合同，并期望能永久留下客户。
[if !supportLists]2. [endif]SaaS 3.0以客户服务为导向，企业感受到客户流失带来的问题及对CRC的影响，产生了CSM的角色。当下各行业的CAC和CRC仍在继续升高，对所有公司或企业的客户资源管理提出了更多的专业化要求，包括与业务发展代表的合作伙伴关系的形成。销售组织的三个业务层级中的销售都需要特定的工具、技巧和内容来与之相配。而在最近的销售模式中，行业洞察方面的内容也开始被用于吸引合适的客户并建立信任和联系。
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[endif]
[if !supportLists]3. [endif]SaaS 3.0销售组织的人员及运作方式：
[if !supportLists]1) [endif]MDR：负责集客客户的开发和合格客户的筛选，包括：接受画像客户的问题咨询；优先顺序划分画像客户级别，用技巧和工具甄别出高意向客户；了解客户并第一时间联系他们；确定意向客户：将意向客户交由FAE（针对大型企业）或AE（针对中小型企业）负责，或让客户走自服务销售流程；标注非意向客户，这些客户当中有些还可以再培养（或引向自服务销售流程）；当潜在客户被接纳后，MDR可获得佣金。
[if !supportLists]2) [endif]SDR（sales）：负责外呼客户的开发，先通过以下渠道发展意向客户：查看AE提供的前50名客户名单，从中发现切入点；从管理层选定的目标市场中挖掘意向客户；调查和确定合格的目标客户；通过电子邮件、电话、聊天等形式与客户进行专业性的对话，了解客户需求。然后，根据客户意向对他们进行区分：将合格的意向客户交由FAE或AE负责；标注非意向客户，其中有些客户可以进行再培养（或引向自主服务销售流程）；当潜在客户被接纳后，SDR可获得佣金。
[if !supportLists]3) [endif]BDR(business)：负责和其他企业发展伙伴及战略合作关系，包括：对战略合作感兴趣的伙伴会交由BDR负责；BDR负责为合作伙伴团队安排培训，监察双方合作业务的整合情况，并培养对方和己方拥有相同的业务认知；BDR频繁组织活动，吸引合作方的客户前来参加，由此提升己方产品在这些客户中的印象；合作伙伴在某一目标市场挖掘和发展出潜在客户后，由BDR负责区分这些客户的意向；将意向客户交由FAE或AE负责；当潜在客户被接纳后，BDR获得佣金。
[if !supportLists]4) [endif]AE：负责中小型企业销售／线上销售，包括：接收意向客户并安排初次客户咨询（第一次联络）；识别客户面临的难题，并向客户提供产品演示；为客户提供有价值的专业意见；协助客户选定产品；准备服务协议文件／报价；安排好客户的使用培训事宜；将客户移交给CSM团队；AE全程负责确定客户的合同价值、成交概率、销售周期、合同条款和付款协议等内容；将负责区域内排名前50的潜在客户列入名单（提交给SDR）。
[if !supportLists]5) [endif]FAE：负责大型企业销售／区域销售，包括接收区域内意向客户并安排初次客户咨询或产品演示；识别客户面临的难题，并与己方的产品、服务进行匹配；发现该难题在客户公司引发的问题及其影响；了解客户的购买流程，从客户各部门及其成员身上获得有助销售的洞察信息；帮助企业建立新的转变目标；与管理层在项目投入问题上达成共识；协助客户完成整个购买流程并不断提供有价值的专业意见，包括到场支持公司的产品演示和从对方处获取更多洞察信息等；安排好客户的使用培训事宜；将客户移交给CSM团队；参与客户使用培训环节；帮助客户不同部门及其团队掌握对产品的适应和使用。
[if !supportLists]6) [endif]CSM：负责安排产品使用培训并帮助客户开始正式使用，包括规划产品的安装启动并制定后续沟通计划；重新确认对培训的预期、计划和目标；确保软件的集成／安装／启动无误，并能在预算和预定的时间之内完成对第一个用户使用权限的激活；对后续服务和软件使用情况进行监督；对每笔交易设定重要事件提醒，包括产品的安全升级提醒、向上销售机会提醒、交叉销售机会提醒、续费提醒，等等。
[if !supportLists]7) [endif]CSM/AM：负责客户续费和向上销售及交叉销售，包括确保客户对产品的持续使用，从当前服务中挖掘新的价值点，并将新发现的价值点信息传递给客户知晓；在客户群中打造一个有对服务满意者在内的产品社群；出现产品扩充机会时，由CSM制定最佳行动计划并执行。CSM还可以帮助完成续约和提醒销售专员（AE/FAE/AM）协助客户完成购买流程；确保客户持续使用产品以保证月费营收的持续性。
[if !supportLists]8) [endif]线上：自服务型销售渠道，包括主要涉及小型交易客户、非意向客户或自行选择走自服务销售渠道的客户；客户自主观看视频并试用服务；客户的在线互动行为会受到关注，公司可根据其在线互动行为重新从中筛选意向客户；客户自行负责产品的安装和使用，公司会关注客户的使用情况，避免客户出现不满；由于系统整合的目的，一些客户会向公司寻求付费安装支付；公司能监测到客户对产品的使用情况，也能了解到他们是否从客户社群中获得了支持；有些客户会向公司寻求某些高级支持；公司可从中获得低成本的月费营收，并能通过预测分析系统进一步挖掘向上销售的机会。
[if !supportLists]4. [endif]案例分析：进化中的销售组织
[if !supportLists]1) [endif]难题：一家创新型创业公司需要实现规模化增长，为此公司招聘了一批资深的AE。但实际上，开发潜在客户的重任却落在了原本只负责集客客户开发的MDR一个人的身上，即便意向客户的成交率并不差，但数量上却始终无法满足AE的需求。AE迫于业绩压力开始自己发掘潜在客户，在刚开始的几周，这种方式发挥了一定作用，AE也受到了赞赏。销售主管要求AE团队进一步发掘外呼客户。但之后连续几个月，AE再也无法挖掘出足够的潜在客户，公司的销售业务再次陷入了停滞。由于AE每个月都要额外去挖掘客户来补充自己的销售漏斗，而后在下月努力与这些客户达成交易，再往下一个月他们又要专注于新客户挖掘并在接下来的那个月试图拿下这些客户，如此往复，他们的销售周期直接翻倍了。
[if !supportLists]2) [endif]转变：公司意识到他们需要采用一个经实践验证的销售组织蓝图，帮他们将潜在客户挖掘活动（挖掘意向客户）和交易成交活动（确保服务承诺的兑现和交易的成功）区分开来。我们还建议销售主管团队对AE团队做减员处理并壮大 SDR团队，专门负责外呼客户。最后，负责客户“成交”的人少了，但公司的业务成交量反而增加了。
[if !supportLists]3) [endif]结果：公司迅速意识到他们的当务之急应该是挖掘更多意向客户，销售组织的转变使得销售周期得以缩短，也让公司的CAC被拉低了。最终这家公司能够在不牺牲销售效率的情况下实现销售的规模化发展，这正要归功于SaaS3.0销售模型。这一模型不仅帮他们实现了规模化增长的标，更重要的是，为初级销售人员提供了一条的升职途径。
[if !supportLists]5. [endif]本章小结：通过规模化放大成功而非失败。
07解析关键指标，构建数据驱动型销售组织
[if !supportLists]1. [endif]用数据了解现状的销售组织会出现两个变化，一是我们将会更加依赖于对流程的实时监测而非突击式的检查，二是我们需要聘用专业人员来接管数据分析的工作。
[if !supportLists]1) [endif]对销售渠道的监测意味着每天甚至每小时查看大概几十到几百个不同的比率。“鲍勃名下的月费营收与意向客户数量的比率是多少？”或“莎莉的承诺客户数量与意向客户数量的比率是多少？” 比率会告诉你，是否应该雇用更多像鲍勃这样的人，莎莉是否做得不错。
[if !supportLists]2) [endif]为了能够实时查看信息，我们还需要能取得高质量的实时数据，这恰好是大多数企业难以做到的。办法目前无非两种：一是要求销售人员必须录入其在CRM 系统中的每一步行动，如有违反，公开处罚，但这基本上是做不到的。二是使用能够自动记录销售活动相关数据的系统，引进数据录入的行动准则，利用尽可能多的系统来做好数据的自动收集。后一种方式显然更好。这类系统能帮助我们找到那些能够影响公司业务走向的各种销售渠道问题的答案。在公司的能力允许时，及时聘用数据分析师或组建数据分析团队。
[if !supportLists]2. [endif]作为销售主管，我们未来将要面对和管理的会是一个多功能的团队，这个团队既要去制作营销内容、开发潜在客户、分析数据，又要能在和客户达成交易后的很长一段时期内继续帮助客户解决问题。这样的销售团队实际上和一个微型企业差不多。只追逐订单的“狩猎”小分队不能满足现在市场的要求了。
[if !supportLists]1) [endif]我们可以对手上已经掌握的数据开始进行分析：潜在客户数量、画像客户数量、意向客户数量、承诺客户数量、已激活客户数量，以及月费营收等。这样我们可以清楚地看到各个特定的业务层级的数量，销售人员的效率，对现有的比集客商机与外呼商机的成本，得出哪种形式的客户能为公司带来更多的营收。
[if !supportLists]2) [endif]对个人和全能销售单元（POD）的评估也很重要，因为客户的转化率和客户数量，在不同的评估方式下，可能会有很大的不同。
[if !supportLists]3) [endif]针对不同业务层级建立不同的数据衡量指标非常重要，这样公司才能对其各个业务层级的客户提供洞察信息，因为通常企业级客户的销售周期和交易规模很容易将中小型企业和自服务销售层级的客户销售周期和交易规模都掩盖掉。
[if !supportLists]4) [endif]追逐适合的潜在客户很重要。这些和时间关联的参与行为都是我们希望能通过数据监测系统来实现追踪的行为。而这些行为之间的对比关系，我们从中得出的报告数据将会被呈现在公司的标准化数据表盘上，就是我们在企业内部构建所谓数据驱动型销售组织的原因。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]3. [endif]数据驱动型销售组织的关键指标
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[endif]
[if !supportLists]1) [endif]可量化数据：通过追踪画像客户③；意向客户⑪⑫；或成交客户2122的数量的衡量指标。
[if !supportLists]2) [endif]转化数据：如每100个画像客户③中可产生55个意向客户⑪，那么当前画像客户转化为意向客户的转化率就是55%。
[if !supportLists]3) [endif]业绩数据：如测算出某个营销活动在30天内生成的月费营收、某类客户的销售周期、客户流失率、实现向上销售的客户比率、在既定客户流入速度和成交率下每个SDR名下产出的渠道客户数量，以及线上销售团队和区域销售团队间的CAC的比值，等等。
[if !supportLists]4. [endif]案例分析:数据驱动型销售
[if !supportLists]1) [endif]难题:一家营销自动化公司刚刚获得了一笔新的融资，为业务的进一步增长，公司还组建了一个SDR团队，以便为AE输送更多的渠道客户，但公司却在达成月费营收目标上遇到了困难。公司认为问题出在市场营销和销售的身上，要求VPS向AE输送更多潜在客户，而VPS进而要求VPM为其提供更多的画像客户。VPM对此倍感压力，因为他们刚刚已经投入了大量的精力在各种市场活动上面了。
[if !supportLists]2) [endif]转变:在这种情况下，最好的办法就是让数据说话。
[if !supportLists]A. [endif]公司的内部销售团队开发的客户数量其实是足够的，是哪个环节出了问题呢：成交客户量的数据走势图显示AE1在1-2月的业绩很好，但3月的业绩出现了严重下跌，似乎该名AE在最后的关单环节遇到了很大问题；成交比的数据走势图显示在5个月里，意向客户转化为成交客户的转化率也降低了，这是因为AE1 偷懒导致的，还是因为他手上接到的客户本身质量太低呢？不同来源下的意向客户数量走势图显示SDR在3月因为新市场开发而获得了更多外呼客户，而集客客户MDR每月的数量基本没有变化。所以问题的根源是不是因为SDR新开发的市场中的客户质量过低呢？
[if !supportLists]B. [endif]在对未成交客户的质量做了分析之后，我们发现这名AE1刚进入公司不久，所以他收到的指示是要放弃那些在90天内还未作出决定的意向客户或那些没有任何决策者参与其中的交易。这两类销售机会也因为没有人去做任何跟进，都被打入了冷宫。其实，一位非常擅于和客户进行细致的对话的SDR得知，如果对方正在使用竞品公司的付费产品，且有意更换服务供应商，但这也要等到4～6个月之后原合同到期才行。SDR认为对于这种情况（客户超过90天未作决定），AE其实也可以跟进，所以在将这些信息分享给整个销售团队之后，团队各成员之间很快便达成了理解，并继续合力去解决问题了。
[if !supportLists]C. [endif]行动：在SDR和AE之间建立一个合理的客户移交程序，并能让二者可以就客户细节进行讨论；用企业级的培训方法培训AE，尤其要让他们学会如何根据客户表现建立客户关键事件时间表，以及如何让客户竞品替换为己方产品。
[if !supportLists]3) [endif]结果：数据让客户数量、放弃跟进的原因及其后续影响等信息都变得清晰易见，也使得公司能够对自身现状做出分析和描述，从而避免市场营销和销售团队之间出现相互指责的情况，由此巩固了二者的关系。
[if !supportLists]4) [endif]重点:在这个案例里，该公司在销售问题上的后知后觉无疑才是最大的问题！我们必须要学会运用实时数据及时采取行动和纠正错误；那些业绩最好的SDR升职为AE后可能业绩平平，公司也应当为有志于一直担任SDR的人员提供相应的职业发展机会，因为SDR可是SaaS销售组织当中最核心的团队之一。
[if !supportLists]5. [endif]本章小结：为使数据发挥作用，我们需要了解被监测的量化指标。为此我们必须学会利用图表来定义这些可量化数据，并用它来描绘数据的走向，这样才能发现问题的根源。