如何做好研发管理

关于如何做好研发管理的思考，以下部分内容摘自网络。

一、研发管理的目标

如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。

二、研发管理的常见问题

1、难以KPI化和考核

任正非有句名言：钱分好了，管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意，可问题是，怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难，恰恰难在无法KPI化工作本身，所有那些试图KPI化工程师和码农的做法，最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历，还有客户实际的研发管理里，试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的尝试，包括和不限于以下方式：

• 解决Bug数
• SLA
• 功能完成度
• 加班，007就比996牛逼，996就比955更值得奖励
• 营收捆绑
• NPS

这些看起来可以数字化的指标，除了证明研发管理者通过偷懒的方式做绩效考核外，可以说毫无价值，也无法给公司和组织带来正向的激励。

2、离代码很近，离用户很远

另外一个现实且无奈的问题是，工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发，和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害可能远比其他事情来得更加彻底，但本质上这是研发规则上没有解决好的问题，导致工程师本身并没有任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。

我们常常说要做用户喜欢的产品，但那些反人类智商的产品，往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。

因此，以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景，是一切研发管理的核心工作之一。

3、跨部门战争频发

因为低头干活，所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不是一致的，研发体系和业务体系的跨部门战争，简直罄竹难书：

• 业务认为，怎么这么多bug，一个小问题需要花这么久的时间才能修复
• 而研发认为业务的智商不够用，这么好的产品就是无法准确传达给客户
• 业务面对客户点头哈腰；而研发觉得客户是业务的客户，不是研发的客户
• 业务对需求排期是12345；而研发对需求排期往往是54321
• 业务给客户承诺就像谈恋爱，把星星摘下来也敢接着；研发认为你承诺的，你去写代码实现吧
• 业务认为研发高工资吹着冷气，自己天天跑在外面晒太阳；研发认为，业务提成那么高，这产品是我做的，我咋没提成呢

这种剪不断、理还乱的关系，是很多公司的普遍现象。因为跨部门的不理解，必然带来团队之间的内耗，信息的折扣和效率低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿，没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的100%满意度。

解决方案其实很简单，核心是构建一个开放、自学习、自驱动的组织文化和仪式感，这是打造高效研发团队最内核的基础。如下图：

• 左边是工具和方法，主要包括：以OKR驱动的目标管理，基于Scrum的敏捷，和逐步完善的DevOps。
• 右边是制度和规则，核心包含：研发团队的绩效和考核、跨部门合作、其他仪式感驱动的各种规则，尤其是构建自学习的环境与分享机制。

三、我们当前存在的问题

• 管理无规无矩：基本没有成文的规矩可言，比如代码仓库的管理、需求的管理、任务的管理、沟通机制等
  造成的影响：

• 缺乏团队建设，无团队氛围可言
  造成的影响：互相之间比较生疏，一定程度上影响沟通协作

• 沟通壁垒较深
  造成的影响：团队之间缺乏沟通交流，每个项目都只有各自的项目组了解项目做出了什么成果，是否可以在下一个项目中使用，当其他项目团队遇到类似问题时，就会产生重复造轮子问题。

• 缺乏目标导向机制
  特别是在项目式的环境下，大家每日都沉浸在各种琐碎问题的处理当中，而不会抽离出去从全局视角去思考一些系统化的问题解决方案，导致大家虽然每天都很忙，但是实际产生的长期价值并不高，不利于公司的长远利益，也不利于个人的长远发展。

四、研发管理的方法论

绩效技术：为你解读神秘而时髦的OKR

首先，画一下我们通常讲研发项目管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：

愿景：一句话表达清楚要做什么；

分析市场机会和趋势，决定当前策略；

确定目标用户的特征和核心需求；

现存的解决方案和各自的优劣势；

该项目对公司的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；

需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是公司的弱项；

人力需求；

项目的紧急程度，是否需要快速推进；

发布策略；

10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：

OKR 首先是沟通工具：每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果（Key Results）：

日活跃用户量为XX；

使用XX方式，提高XXX核心指标；

第三步，项目管理——控进度：

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。

任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

站立会议 (Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

周会（Weekly Report）：每周总结。团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

数据系统：数据系统上面有全公司所有的产品数据和运营数据。数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，可以有三个基本原则：

1、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。

2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，为什么要这么做？因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位员工提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步，兴趣管理——排干扰：

1、激发兴趣：HackDay，是一个特殊的节日，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

二、高效研发的流程和工具

过去几年做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本。

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，可开发一款项目管理工具。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

对于重要的发布，有三个最基本的要求：

第一要获得 Product／Design Review 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。

五、如何解决我们当前的研发管理问题

• 【计划】完善并坚定执行计划跟踪表，让参与的人明确知道自己任务的截止日期，以及整体时间安排。（坚定执行不代表计划不允许调整）
  当成员对一个项目信息有较高的可见性，并且也清楚自己以及其他成员在项目中所扮演的角色时，一方面可以培养成员的责任感，另一方面也有利于成员间相互“监督”任务进展。同时，团队内的所有人也都清楚大家都在忙什么，遇到问题的时候也知道应该向谁寻求帮助、汇报。

• 【检查】每日晨会坚定执行，晨会能快速发现和解决问题，如果一个项目参与人数超过5人，建议一定要坚持晨会。

• 【分享】举行定期或不定期的项目交流会，让每个项目团队能够了解其他项目团队的动态，遇到的困难，创造的成果等

• 【沉淀】建立知识库，将各个项目的业务、技术、问题都沉淀到知识库中。

• 【培训】坚持培训与分享机制，培训可以让大家快速的掌握新的技术，分享可以让有能力的人有更多机会表达与展示自我。

• 【提升】对于牛人给于一定的任务之外时间，技术牛人可以在这些额外的时间里进行系统优化、重构、代码审查等。

参考：
[1]. 研发管理和项目管理有哪些痛点？，https://www.zhihu.com/question/324062879
[2]. 一百人研发团队的难题：研发管理、绩效考核、组织文化和OKR，https://36kr.com/p/1724012593153
[3]. 百人研发团队的难题：研发管理、绩效考核、组织文化和OKR，https://blog.worktile.com/evo-dev-management/?utm_source=zhihu&utm_medium=answer&utm_term=324062879&utm_content=devmanagement&utm_campaign=meiyang