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恒通家人们：
      大家早安！
      今天分享的书籍是《极度成功》。

作者丹尼尔·科伊尔，畅销书作家，其著作《兰斯·阿姆斯特朗的战争》荣登《纽约时报》畅销书榜；纪实作品《硬球》记录了一群孩子的棒球竞技旅程，是好莱坞电影《临时教练》的剧本原型；畅销书《一万小时天才理论》推翻了普通人对天才的一切想象，解释了天才背后的成功秘诀。曾担任美国特种部队、职业运动队、学校和其他组织的顾问。现担任美国职业棒球大联盟克利夫兰印第安人队特别顾问、美国娱乐与体育电视台顾问和制片人。

在《极度成功》这本书中，作者揭示了打造高绩效、高凝聚力团队的三个强信号，为打造一支具有超强的创新能力与问题解决能力，能够不断突破自我的团队提供了行动路线图。


第一章  什么是归属信号


它是帮助团队创建安全联系的一系列行为，包括空间距离、目光接触、注意力、肢体语言等。接收这些信号后，我们就会觉得自己很安全。安全感能让人放松警惕，但它的作用常常被低估，人们觉得它不会带来什么实际影响。但在作者看来，安全感并不是无足轻重，而是建立团队强大文化的基础。如果一个人在团队中没有安全感，很难全身心投入。如果一个团队缺乏安全感，就会接二连三地出问题。

比如，美国有个“民兵”导弹营，这里的导弹兵负责控制“民兵”Ⅲ型导弹，这是一种非常有杀伤力的武器，单个导弹释放出来的能量，是二战时美国投放到日本广岛原子弹的20倍。导弹兵的工作很重要，可有段时间，他们接二连三地出问题。

比如，有的人涉嫌非法持有、吸食以及分发可卡因和迷幻药，还有的人为了应付测试，在手机里藏了作弊系统。我们直觉上会认为，是这些导弹兵个人素质、私德不过关。导弹营的领导者也这样认为，就采取了很多措施，确保导弹兵每天都能保持最佳状态，随时待命。可是，这些举措没有产生效果，导弹营还是不断出现问题。

作者采访了一些当过导弹兵的人，他发现，他们都是头脑敏锐、能言善辩的人，离开导弹营后都获得了成功。作者认为，这说明了导弹营接连出现问题，可能不是导弹兵的个人原因，而是团队文化破坏了成员的安全感、团队的凝聚力。

导弹营的导弹兵被分成两人一组，24小时轮流在导弹地下发射井里驻守，这里阴冷狭窄，陪伴他们的只有那些存放了几十年的导弹，很显然，他们缺乏社交和情感上的联系。在职业生涯方面，导弹兵原本与飞行员一样重要，还能转到空军其他部队。然而，冷战结束后，导弹兵的职业未来也改变了，他们在导弹营没有晋升机会，也没机会去其他部队。缺乏社交联系、没有职业未来的导弹兵，还得面对层出不穷的测试，有的测试甚至要求导弹兵背诵一叠12厘米厚、双面打印的发射密码，如果在测试中表现得不够好，就有可能断送前程。

我们都能感受到，导弹兵所在的环境有多可怕，他们彼此没有关联，没有未来，没有安全感。而在一个有安全感的团队，情况正好反过来，人们会感到彼此有关联、共享未来，自己在这里很安全。作者发现，高绩效团队的成员都喜欢用“家庭”来形容彼此之间的关系，他们的互动模式也很相似：彼此的距离很近，有大量交流，交流时极少出现插话打断的情况等等。

既然安全感是团队文化的基础，怎样才能建立安全感呢？我们需要先了解一下归属信号如何影响我们，有个实验能帮助我们理解这个过程。

假设一个下雨天，你在车站等车。一个场景是，一个陌生人朝你走来并且礼貌地说：“我能借用一下您的手机吗？”另一个场景是，陌生人朝你走来，礼貌地说：“真是的，这雨下得！我能借用一下您的手机吗？” 如果是你，你更愿意把手机借给哪个场景里的陌生人？

哈佛大学商学院的布鲁克斯教授发现，在第二个场景，人们愿意借手机的响应率增加了422%。“真是的，这雨下得！”这几个字其实传递了一个信号：这是一个安全连接的场合。收到这个信号后，人们更愿意把手机递过去，与陌生人建立一种连接。

一个归属信号就能拉近陌生人之间的距离，这是为什么？这与我们大脑中的“警戒装置”杏仁体有关。面对陌生的人和环境，杏仁体就像一只咆哮的护卫犬，时刻保持警惕，大脑会一直想：“我们在这里安全吗？我们与这些人在一起会发生什么？有任何潜藏的危险吗？” 直到接收了归属信号，这些问题得到回答，杏仁体才会转换角色，开始帮你构建和维系社交纽带，就像一只精力充沛的导盲犬，追踪团队成员的举动，为你接下来的参与合作做准备。

在作者看来，建立安全感，就是要在关键时刻向人们传递有针对性的归属信号。掌握这项技能需要一些时间，也需要我们在工作生活中不断学习和练习，怎样在正确的时间传递正确的信号。作者给了一些实用的建议，有一条，“充分利用入门时刻”。对于团队来说，新成员加入就是一个重要时刻。

比如，你被皮克斯录取了，不管是动画导演，还是公司咖啡厅的员工，在入职的第一天，你和其他新员工会被带到一个放映厅。按照要求，你要坐在第五排，因为那是导演坐的位置。在这个位置上，你会听到这样一句话，“无论你以前是做什么工作的，你现在是一名电影制片人了，我们需要你帮我们把电影拍得更好”。是不是很有感染力？很有归属感？皮克斯数据管理部的一位员工说，经历了这一刻，他觉得自己变成了另一个人。

一个团队要想创造出安全感，除了重视在关键时刻传递归属信号，最好能够大量、重复地传递归属信号。


第二章  脆弱信号



当一个团队建立了安全感，成员之间建立了连接后，怎样保证团队合作顺畅呢？那就是脆弱信号。有人认为，想要建立成功的团队文化，得先找到彼此契合的人。但在作者看来，团队合作默契的源头并不是契合度，而是尴尬、痛苦的互动，是它们加深了团队的凝聚力和信任感。请注意，尴尬、痛苦的互动，并不是要你为难队友，而是要你们分享自己的弱点，也就是向团队传递脆弱信号。为什么，传递脆弱信号能提升团队的合作性呢？

比如，纽约有一家餐厅格莱美西酒馆，这里的员工被誉为烹饪界的海军陆战队。我们一起试想一个场景，在一个工作日的中午，这家酒馆门口大排长龙，今天你将在这里担任前厅服务员。为了今天，你已经训练了6个月，各种细节都了如指掌。

这时，餐厅的总经理助理斯考特朝你走来，要跟你说了几句话。按常理说，他应该是来给你打气的。然而，斯考特说的话却让你感到丧气，他说，“你今天的工作很可能会不顺利”。他这么说并不是要打压你的士气，而是想引导你，斯考特解释说，“我们怎么知道你今天过得顺利不顺利？如果你寻求了10次帮助，那么我们就知道你这一天是愉快的。如果你试图一个人大包大揽，那就会是一场灾难。”
斯考特的用意，其实是希望员工遇到问题时，能够及时求救，向团队传递脆弱信号。这样做并不是公开示弱，而是邀请别人来帮助自己。脆弱信号向人传递的信息是，“你在这里有一个位置，我需要你。”

我们觉得只要我们能够战胜本能，敢于展示脆弱，就能加深和团队的合作性。其实，发出脆弱信号的人没那么重要，重要的是接收信号的人如何反应。对方选择展示自己的弱点，还是假装自己没有弱点，这两种反应造成的结果完全不一样。

假如对方也发出脆弱信号，你们之间的亲近感和信任度就会增加。作者把这样的互动称为脆弱环，脆弱环让人们聚在一起解决问题，发挥各自的作用。团队互动中那些微小、重复出现的脆弱时刻，就是建立脆弱环、提升团队合作性的时机。

作者介绍，一个团队要想拥有共享脆弱的习惯，需要时间，需要重复练习，需要所有人愿意承受痛苦，就像锻炼肌肉一样，而锻炼肌肉最关键的就是制订计划。那么海豹突击队是怎样有计划地共享脆弱的？

海豹突击队的士兵们，执行任务时配合得非常好。有次他们与另一支特种部队游骑兵共同执行任务。游骑兵的指挥官不断用无线电发号施令，海豹突击队的指挥官却一言不发。游骑兵的指挥官就问，“为什么你不告诉你的士兵该怎么做？”海豹突击队的指挥官回答说，“我知道我的士兵能够独立解决问题”。

为什么海豹突击队不需要太多交流能够配合得很好？这与他们的训练方式有很大关系。你可能会想，是不是他们的训练方式非常先进，平时就会大量模拟极端复杂的任务，从而在实战中达成默契呢？恰恰相反，海豹突击队的训练计划是一种过时、原始的方法，从20世纪40年代沿用至今。

这种训练计划会给队员带来巨大痛苦。最痛苦的一项训练是圆木体能训练。6个队员要同时扛着一根大概3米长、两百多斤的圆木，做90分钟的体能训练。体能训练的动作并不难，只需要队员们举起、搬动、滚动圆木，抱着圆木进行仰卧起坐等等，做这些动作也不需要深度思考。但是，要想顺利完成这项训练可不容易。

只要有一个队员训练时没抓牢圆木，整个队伍都会感受到，这个队员旁边的人要是只想着自己，没有调整力量，圆木就会来回滚动，整个队伍会陷入互相指责，情绪激愤的状态。可要是这个队员旁边的人想的不是自己，而是整个团队，迅速帮他分担重量，那圆木就会很快重新获得平衡。也就是说，这个简单粗暴的训练，其实是在帮助队员共享脆弱性，建立关联性。一个队伍的合作水平如何，看圆木的状态就能一目了然，如果圆木来回滚动，说明合作性不高，如果圆木看上去平滑而安静，就说明这个队伍正在进行沟通。除了训练，海豹突击队还有一个重要工具——行动后回顾，这是一种讲真话的会议。这个工具也需要队员们共享脆弱。

每次训练过后或是执行完任务，海豹突击队的队员们就会聚在一起，复盘整个过程中的每个决策，讨论自己犯了什么错。这么做不是为了表扬谁或者批评谁，而是为了给团队建立一种共享思维模式，然后，把它应用在未来的任务中。

海豹突击队有位前队员叫库珀，特别擅长创造伟大的团队，他经常使用行动后回顾。库珀说，其实没有人能够看到一切或知道一切，但人们可以分享经历和错误，看到自己所做的事如何影响着他人，然后去创造一种群体意识，每个人都能一起工作，发挥团队的潜力。


第三章    目标信号


拥有了安全感和合作性的团队，是怎么创造和维持目标的？为了培养员工的目标感，很多团队都会使用口号，比如，知名设计公司IDEO的口号是“少说多做”，美国一家餐厅的口号是“为客人创造赞美”，皮克斯有个口号是“艺术挑战技术、技术激发艺术”。在很多人看来，这些口号不过是说给外界听的漂亮话。然而，作者在走访中发现，很多成功团队里，像口号、团队励志故事这样的目标信号，会大量、重复地出现在人们的交谈中。这是为什么呢？

比如，有一种鸟叫椋鸟，长相很普通，可是当它们聚集成一大群，就形成了自然界最美丽的景象之一。一大群椋鸟在天空中，就像一朵变幻莫测的云，一瞬间变成沙漏型，一瞬间又变成螺旋形。面对天敌猎鹰时，一大群椋鸟灵活得就像一只鸟。要是有一只椋鸟落单了，猎鹰朝它冲过去，其他椋鸟会快速反应飞走，远离危险。人们刚开始并不理解椋鸟为什么这么聪明、这么有凝聚力，甚至有科学家说，椋鸟可能有“心灵感应”。

直到2007年，一些理论物理学家才发现，椋鸟的凝聚力来自它们对一组小信号的持续关注。简单说，群体中的椋鸟只需要关心自己身边的6、7个同伴，它们发送和接收的信号只有4种：方向、速度、加速和距离。就是靠着这些小信号，一大群椋鸟才能表现得像一只鸟。
椋鸟所在的群体环境中，充满了关键的小信号，作者把这种环境叫作高目标环境。他认为，成功团队都构建出了高目标环境，口号、团队励志故事其实都是这个环境里的关键信号，它们大量、重复地出现，把团队的注意力集中在一起，把人们当下的努力和未来的理想之间创造了一种联系，每个人都很明确“这是我们所在的位置、那是我们想要去的位置”。在高目标环境中，一个团队会像椋鸟群那样，作为一个整体自发地行动。

怎样才能建立一个高目标环境？那就 取决于你所在组织的类型是什么。组织大致有两类：执行型和创意型。执行型组织每次都要以同样的方式做一项任务，目标很清晰，而创意型组织需要创建一种没有存在过的东西，得自己找到正确答案。那么执行型组织怎么建立高目标环境的呢？

比如，2004年，欧洲足球锦标赛在葡萄牙举办。葡萄牙政府面临一个严峻挑战，那就是几千个英国足球流氓。这些人一直都是足球赛事的大麻烦，他们四处寻衅滋事，破坏商店，殴打路人，与警察搏斗。上一届欧洲足球锦标赛结束时，有一千多个英国足球流氓因为足球暴力被捕。
有了前车之鉴，葡萄牙政府就花了2100万美元，购买工具控制骚乱，他们还在部分地区使用了一种新的管制方法。这个新方法是一个名叫斯托特的人带来的，他是个社会心理学家，专门研究群体暴力事件。斯托特研究后发现，因为足球暴力而被捕的人里，有95%的人之前都没有不良表现记录，他就想通过改变警察向球迷传播的信号，来制止群体暴力。他管制骚乱的方法是停止管制骚乱。

在斯托特的设计下，警察过去使用的防暴设备都不能出现在公众视野。人们还会在街上看到一些穿着浅蓝色背心的联络官，他们的特长不是控制骚乱，而是对人表达善意、开开玩笑。这些联络官，都是斯托特培训过的，他鼓励他们学会谈论教练、场上策略以及球队八卦。

斯托特还改变了当地警察的一种常规做法。英国足球流氓有个习惯，喜欢突然一脚把足球踢飞，球一落到人们头上或者咖啡馆桌子上，就会引发冲突，造成骚乱。面对这种情况，常规做法是警察迅速介入，没收足球，以免爆发公开的打斗。但斯托特建议，足球流氓当街踢高球时，警察不要直接拿球，而是要等球到了自己身边再没收。这样就不会让人觉得警察在过度使用武力，也就不会让现场陷入“以暴制暴”的情境中，断绝了局面向更加混乱发展的可能性。

斯托特的新方法很有效，锦标赛结束时，使用了新方法的地区，只有一个英国球迷被捕。而唯一发生暴力事件的地区，则使用了传统的“头盔加盾牌”管制方式。斯托特的方法为什么这么有效？

作者从目标信号的角度分析说，斯托特的一系列举措，其实都在向球迷传递一个共同的信号“我们在这里是友好相处的。”要想形成高目标环境，就会开启一个有别于以暴制暴的新故事。那么创意型组织该怎么创建高目标环境？

创意型组织面临的基本挑战是创新。然而，面对新想法时，大部分组织都会更重视这个想法本身，而不是提出这个想法的人或团队。在他们看来，如果一个想法平庸，那就直接换人。但在皮克斯联合创始人艾德·卡特姆看来，重视想法不重视人是错误的。

卡特姆对失败的看法很有趣。在他看来，创意型组织遇到一堆灾难性的创意，这不是偶然，而是必然，因为所有创造性项目，都是无法立刻得到正确答案的难题。他觉得创意型组织的目标“不是要产生突破性的精彩时刻，而是要在很多想法里翻腾一遍发现正确的选择”。

怎么发现正确的选择？卡特姆的方式是少关注想法，多关注团队，为创意团队提供工具和支持，帮助他们持续改进想法。

卡特姆怎么把一个“平庸”的团队变成好团队的呢？2006年，皮克斯被迪士尼收购后，卡特姆除了要继续领导皮克斯，还要领导迪士尼动画电影制片厂。迪士尼动画团队此前表现得像一支平庸的团队，连续10年都陷进创意荒原，几乎所有动画电影都不成功。在卡特姆的领导下，迪士尼动画在2010年赶上了皮克斯的水准，陆续制作了一系列大片，比如《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等。这段时间，迪士尼动画几乎没什么人员变动。

卡特姆他们都做了什么呢？为迪士尼动画建立了高创意环境。原本，迪士尼动画员工分散在办公楼的各个楼层，卡特姆把所有创意和技术人员都安排在一个中心区域，增进交流和协作。过去，迪士尼动画开发电影采取从上到下的模式，所有与创意相关的权力都在高管手上，导演们只负责制作。卡特姆带来了新的创意体系，导演们掌握创意权力，而高管负责为导演和团队提供支持。

卡特姆管理迪士尼动画的方式，和他在皮克斯一样。他会在办公区转悠视察，帮助新员工融入新环境，观察会议氛围，要是他看见团队中出现尴尬的沉默，或是人们互相回避，他就会有些担心，要是团队犯了错，他会为他们辩护。这就是卡特姆建造高创意环境的方式：更关注团队，而不是创意，允许团队失败，为团队提供支持、燃料和工具。