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今天为你解读的，是一本组织行为学的书，叫《激活》。它主要说的是，企业应该怎么激活员工的工作热情、创新潜力和探索欲望？通俗点说，就是这本书的副标题，如何使团队跑起来？
提起组织行为学，你可能不陌生。这是一个热门学科，很多企业都在研究它。简单说，组织行为学，就是把人类学、生物学、社会学等等学科，跨界应用在组织的管理中。目的只有一个，那就是，改变工业化时代建立起来的那套边界清晰、分工明确、职责固定的管理方式。把它变得更灵活、更能激发创新、更适应当下快速变化的商业环境。假如说，工业时代的管理，主张的是企业拉着员工走，企业制定目标，员工在后面追随。那么，组织行为学的目的就是，从底层激发员工的热情，让员工推着企业走。
比如，北京大学国家发展研究院的陈春花教授说过，现代管理的目的，不是要约束个体，而要激活个体。再比如，吴伯凡老师说过，企业要想建立自己的生态，不能靠控制。因为生态就像一片肆意生长的草原，它不是控制的结果，而是失控的结果。言外之意，生态不是自上而下管出来的，而是自下而上长出来的。再比如，华为的人力资源副总裁吴建国曾经说过，华为保持活力的秘诀，就在于打破平衡，建立一个动态的管理系统。像动态股权、内部创业、提前退休机制等等。
总之，这些理论的核心目的，都是追根溯源，把企业还原到最小的颗粒度，人。通过激发个体的活力，让组织保持活力。那么，跟以往的理论比起来，这本《激活》提供了哪些不一样的观点呢？
以往的讨论，都是在管理学领域展开的。但是这本书的角度不一样，它是通过神经科学的发现，来帮助我们解决企业管理的问题。
作者认为，员工缺乏创新、目标僵化、缺乏工作参与度，归根结底，都是因为缺乏探索欲，也就是没有向外探索的冲动。而且，这不只是一个管理问题，很大程度上，它其实也是一个生理问题。假如建立一个更宏大的观察视角，你会发现，探索其实是进化赋予人类的天然本能。人的大脑里，有一套叫作探索系统的神经网络。它让我们保持好奇、勇于探索，心甘情愿的离开舒适区，去探寻外部世界的可能性。换句话说，探索是人类的天性。但是，工业化催生出的现代管理，却抑制了这种天性，让我们只专注于自己的分工，压制了我们的探索欲。所以，激活个体的关键，就在于重新激活我们大脑里的探索系统。
本书的作者叫丹尼尔·凯布尔，是伦敦商学院组织行为学教授。他也是一位资深的商业顾问，曾经为可口可乐、高盛、汇丰银行等很多大型企业组织，提供过管理咨询服务，理论和实战经验都很丰富。
接下来，我将分成两部分，为你解读这本书。第一部分，我们说说，什么是探索系统？它有什么用？第二部分，我们再说说，应该怎么激活这个探索系统？这些方法不光对企业来说很实用，对个人也很有启发。
第一部分
首先，第一部分，什么是探索系统？
从生理角度看，探索系统是一套位于大脑的前额叶皮层和腹侧纹状体之间神经网络。其中，前额叶是大脑的思维决策中枢，负责我们的认知、决策、表达等等，是大脑中最重要的区域之一。而腹侧纹状体，也被称作伏隔核，是大脑中的快乐中枢，也就是负责刺激大脑产生快乐情绪。比如吃到好吃的，腹侧纹状体就会释放快乐的信号。这套探索系统不光人类有，其他哺乳动物也有。
那么，这套探索系统，对人类来说，有什么实际价值呢？简单说，探索系统，是进化赋予一个族群的整体算法。它通过激发个体的探索欲，让族群整体，获得更多的生存优势。
要想理解这个观点，咱们得建立一个更大的观察视角。在远古时期，人类没有农耕技术，只能靠打猎，从自然界获取现成的资源。但是，没有哪个地方，能一直提供源源不断的猎物。这就需要人类进一步向外探索。但是，你总不能每次都等到资源耗尽再搬家吧？就跟跳槽一样，等到公司宣布破产的那天再找下家，这是最被动的选择。所以，你必须提前行动。对我们的祖先来说，即使他们刚刚找到新的居所，也必须得保持探索欲，伺机寻找下一步的新家园。
这时，就轮到探索系统出场了。它的作用，就是激发人们主动离开舒适区，去寻找新的可能性。它的工作原理是，一旦你产生对外探索的欲望。它就会刺激身体，释放一系列积极的生理信号。你会感觉到接下来要做的事情充满意义，感到强烈的使命感，探索欲被不断放大。最终，这种冲动，促使我们心甘情愿的离开舒适区，不断尝试，不断突破。换句话说，探索系统，就是人类保持进取的精神发动机。
比如，你已经有一份很稳定，收入不错的工作。突然你听到一场创业演讲，你突然觉得浑身充满干劲，仿佛受到某种感召一样，有去创业的冲动。虽然你知道有风险，但是你不在乎。这种感觉，就是你的探索系统被激活了。
说到这，你大概也能明白，为什么说探索系统，是大自然赋予人类族群的整体算法。因为在探索中，总得有人迈出第一步。但是，这一步的结果可能有好有坏。就像第一个吃螃蟹的人。假如成功，他就为整个族群，找到了新的食物源。假如失败，整个族群都可以引以为戒，依然能收获一份经验。但是代价要由探索者自己承担。所以，探索系统最大的受益者，不是某个人，而是一个整体。
神经科学领域的先锋人物，雅克·潘克塞普认为，探索系统是人类最宝贵的设计。他曾经说过，当探索系统不再活跃，人类的抱负，将被冰封于无尽的寒冬。
说到这，你可能会说，探索系统激发出的勇敢、无私、创新等等一系列品质，不就是现代组织最需要的吗？只要我们能让探索系统保持活跃，组织就能持续进步。但是，假如深入了解，你就会发现，事情并没有那么容易。因为探索系统并非无懈可击，它也有弱点。
探索系统有三个弱点，第一个是厌恶约束。也就是，一旦受到外力约束，它的活跃度就会大大降低。就好比你是个出色的拳击手，但是规则却规定，你在比赛时只能用右勾拳这一招，别的招式都不能用。你肯定会觉得无处施展，丧失比赛的热情。
第二个特点是惧怕惩罚。注意，探索系统并不害怕失败，它能够承受失败本身带来的挫败感。但是，它害怕惩罚，也就是因为失败带来的，额外的损失。咱们还用拳击手打比方，一场比赛打输了，他未必一蹶不振。假如在失败的基础上，教练责骂他，俱乐部开除他，家人唾弃他，那他很可能会彻底放弃拳击手这个职业。
说到这，你可能已经发现。探索系统最抵触的两个因素，自从工业革命之后，开始普遍出现在大多数的组织中。
工业革命之后，为了提高生产效率，人类创建了一套大规模的分工协作网络。每个人，被规定了清晰的工作边界和职责。而且为了增强这套分工网络的确定性，人们还发明了现代化的绩效制度。假如无法完成工作量，就会受到责罚。
而且责罚本身还不是最可怕的，最可怕的是，它会触发一系列的连锁反应。这就是探索系统的第三个弱点，它会不自觉的放大恐惧。假如犯过一次错，你肯定会引以为戒。你会告诉自己，以后千万不要犯类似的错误。你会在心理的某个区域，竖立一块警示牌，告诫自己，此处有雷，千万别踩。在此后的工作中，你每次想到自己受过的责罚，内心的恐惧就会被唤醒一次。这时，你就会把警示牌的区域进一步扩大。最后，你会变得畏首畏尾，什么都不敢做。
比如，有个销售员，因为顶撞客户，被罚了工资。他肯定会想，自己是不是不符合这家公司的要求？进一步，他没准会想，自己是不是不适合跟人打交道，不适合销售这个行业？最后，他可能会觉得，自己压根就不适合去工作。随着挫败感被一步步放大，他会觉得自己什么都做不了，做什么都不对。心理学上，管这种经由过往经验放大无力感和失控感的现象，叫作习得性无助。作者认为，习得性无助，就是探索系统的头号天敌。
说到这，你应该发现，我们以往引以为傲的那套，工业化的分工协作体系，和由它衍生出的一整套管理方式，虽然提高了生产力和稳定性，却抑制了个体的表现力，封闭了我们的探索系统。
当然，我们不可能让大企业倒退，全变成小作坊。那么，我们应该怎么在保持规模和产能的前提下，激活探索系统，让每个人都保持探索精神呢？接下来，第二部分，我们就说说，怎么激活探索系统？在这本书里，作者一共提供了三个方法，分别是感受最佳自我、创造安全区和强化体育精神。
第二部分
咱们先说第一个，感受最佳自我。它的意思是，组织通过一些外部干预，促使员工感受到自己最独特的优势。一旦员工能强烈的意识到，自己身上独一无二的优势。他就会产生在工作中，运用这种优势的冲动，热情就会被激发。
这个过程就有点像玩游戏。假如你捡到到一个极品装备，或者学会了一项特别厉害的技能，它们就是你在游戏里的独特优势，你就有不断使用它的冲动，你参与游戏的热情就会增加。换句话说，只要组织能让员工感受到最佳自我，就等于给了他们一个极品装备，他们的探索欲就会被激发。
你可能会说，做到这点并不难啊。我们都很清楚自己的优势是什么，为什么很多公司里，员工还是死气沉沉的？其实，这是因为，我们对自己的了解，并没有想象中那么深。假如现在让你写一份简历，写出自己的优势是什么。很多人想到的，可能都是敬业、勤恳、吃苦耐劳之类比较笼统的描述。美国管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，大多数人都以为很清楚自己的长处，但他们都错了，就像鱼不知道自己会游泳一样。
要想让一个人感受到最佳自我，你必须得采取一些干预手段。作者考察了全世界很多企业和组织。他发现，最有效的手段，就是让员工充分表达自我。通过个性化的表达，来感受最佳自我。
比如，印度最大的综合方案供应商威普罗公司。这家公司对员工的要求非常高，人员淘汰率也很高。但是，在其中一批招聘中，新员工的保留率，比往常高了1/3。这批员工的工作状态比往届都好。而实现这一切的秘密，就在于他们在入职的时候，经历了一次特殊的新人培训。
培训的内容很简单。主管发给每个员工一张白纸，只要求他们做一件事。写下自己做过的，最风光的一件事，以及这件事为什么让你感到风光？描述越详细越好。写完之后，再当着所有人的面大声念出来。
比如，其中有个人写的是，他最得意的事，是帮12岁的侄子，解决了他的数学作业。这件事之所以让他得意，不是因为他懂数学。而是当时，他的侄子已经快被数学作业逼疯了，甚至要放弃这个科目。但是，经过他的循循善诱，侄子又找回了信心，把作业做完了。他最得意的地方就在于，自己帮一个接近崩溃，丧失信心的人走出了沼泽，并且找到正确的前进方向。
在讲完这个故事之后，主管当着所有人的面，给他写了评语。内容是，擅长从他人的问题中找到原因，并且提供体贴的帮扶。后来，这个员工在工作中，确实表现出了这种品质。这是发生在印度的威普罗公司的案例。
再比如，有一个非盈利组织，叫愿望成真基金会，专门帮助那些命悬一线的孩子实现愿望。这项工作本身很有意义，但是，你总会接触一些特别悲惨的遭遇，让你觉得心里很难受。很多人到后来都渐渐没了干劲。怎么办？基金会的首席执行官想了个办法。她让每个人，根据自己的职责，重新给自己起一个头衔。
像首席执行官叫愿望神仙教母，行政助理叫寒暄女神，公关经理叫魔法信使等等。乍一看，这好像有点儿戏。但是，仔细想想，这其实是在员工和使命之间，建立起了更清晰的联系。帮我们把注意力转移到工作的本质，而不是自己的 KPI。比如首席执行官叫愿望教母，这是在时刻提醒自己，你不是在管理一个组织，而是在帮助那些不幸的孩子实现愿望。作者管这种根据最终使命，给职位重新命名的方式，叫作自我反射式命名。
同时，自我反射式命名，还能帮我们建立一个更加灵活的，去中心化的组织。虽然很多企业都把去中心化挂在嘴边，但是，真遇到问题时，员工还是会不自觉地琢磨，领导会怎么想？但是，在自我反射式命名里，没有上下级概念。每个人的头衔，只反映 他的职责和能力。这么一来，遇到问题，大家首先想到的是，这个问题需要什么样的能力来解决？谁具备这种能力？工作效率会高很多。
刚才我们说的是，激活探索系统的第一个方法，感受最佳自我。也就是，让员工强烈的意识到，自己独一无二的优势。这样他们就会产生使用这种优势的冲动，用更高的热情投入工作。这也是这本书里，最重要的一个方法。作者用了全书1/3的篇幅，来介绍它。
你可能会说，假如一个人探索系统不够活跃，你可以用这种方法激活它。但是，假如他的探索系统，受到过伤害呢？前面说过，探索系统最怕的就是惩罚。假如一个员工有过类似的遭遇，你该怎么办？这就要用到，作者提供的第二个方法了，叫作创建安全区，通过安全区，来修复员工的探索系统。
什么叫安全区？咱们通过一个案例来解释。壳牌石油公司，曾经设立过一个项目，叫三日思维实验室。也就是，给你三天的时间，为公司设计一个新项目。假如经过评估，这个项目可行，你就会获得2000万美元的扶持金，就有点像内部创业。任何部门的任何员工，包括行政后勤部门在内，都可以参加。换句话说，不管你在哪个岗位，以前是否受到过责罚，从业经历如何，你都可以在三日思维实验室里证明自己。这个机会是永远开放的，而且即使失败，你也不用承担任何后果。
这个三日思维实验室，就是一个典型的安全区。任何人都可以在这里证明自己，而且不用承担任何后果。在这种情况下，被压抑的探索系统，就会被修复。
注意，作者并不是让公司依靠安全区开展创新。而是要通过安全区，修复员工的探索系统，让员工用更高的热情投入以后的工作。同样，现在很多企业都在鼓励内部创业，搞创新大赛，在作者看来，这些机制最有价值的部分，不在于本身的过程，而是后续影响。当每一个员工的探索欲都被激发，创新的想法自然就会长出来。
当然，作者也提醒，创建安全区，会消耗企业的现有产能。因为员工在参加这些活动时，他们原本的工作就被搁置了，所以管理者必须慎重评估。比如谷歌公司，曾经开展过一个项目，叫20%项目。员工每周可以拿出20%的时间，做和本职工作无关的事。2013年，这个项目被拉里·佩奇亲自叫停。因为当时这项规定涉及的员工，已经达到两万多人。每人拿出20%的时间，对公司来说太得不偿失了。
所以，创建安全区，不光要保证个体安全。更大的前提是，组织也要安全。那么，对一些规模很大的公司来说，有没有一种办法，既能保证整体产能，又能激发员工的探索热情呢？这就要说到，作者提供的第三个方法了，叫强化体育精神。也就是，把体育精神带到工作中，在组织内部建立起良性的内部竞争机制。
注意，带有体育精神的内部竞争，和来自市场的外部竞争，有一点根本的区别。市场竞争的模式是各自为战，各自获利。但组织内部的竞争是各自为战，总体获益，不管谁赢，最终获益的都是整个组织。就像赛跑一样，表面上看，选手之间是对立的，但是，更深一层，他们又有一个共同的目的，那就是探索人体的极限。在这个大目标下，他们代表的不仅是某一个队伍，而是人类整体。不管谁获得胜利，打破世界纪录，都代表人类整体达到了更高的水平。公司的内部竞争，也是这个道理。
比如，腾讯旗下的手机 QQ 和微信，就存在内部竞争。但是，这个竞争的最终目的不是淘汰某个产品，是为腾讯这家公司，打磨出更好的产品。再比如，华为内部，一直存在着红蓝军机制。其中红军代表华为目前的战略模式和主要业务。而蓝军就像一块试金石。它的任务，是提出对立面，模拟竞品公司的业务，不断对红军释放威胁信号，并且为董事会决策提供参考。当然，最终的目的，是找到最佳业务方向。
同时，站在整体战略的角度看，它还能为企业建立起一种非连续性的增长模式。也就是，跳出以往的业务轨迹，去发现新机遇。因为现代的市场竞争，本身就是非连续性的。一项业务发展到一定程度，击败它的很可能不是同类竞品公司，而是另一项全新的业务。就像数码相机打垮了柯达，智能手机打败了诺基亚一样。
当然，最重要的是，内部竞争会激发员工的热情，激活他们的探索系统。从长期看，这是一个更大的收益。这是作者为我们介绍的第三个，激活探索系统的方法，强化体育精神。
以上就是第二部分内容。怎么激活探索系统？作者提供了三个方法。第一个是让员工感受最佳自我。一旦我们意识到自己独一无二的优势，就有在工作中发挥它的冲动，探索欲就会被激发。第二个方法叫创建安全区。给员工创造一个可以随时证明自己，又不用承担任何风险的区域。这可以帮助我们修复探索系统。第三个方法叫强化体育精神，通过良性的内部竞争，来激发探索欲。
总结
到这里，这本《激活》的精华内容，已经为你解读完了。
今天我们的核心主题是，怎么让一个组织保持活力？作者认为，只要激活个体的探索系统，组织就能自下而上，焕发激情、保持活力、持续创新。要想做到这点，我们需要明确两个重点。第一，什么叫探索系统？探索系统是人类保持进取的精神发动机。它让我们心甘情愿的离开舒适区，去探索外部世界的可能性。但是，工业化的管理方式，却抑制了我们的探索系统。那么，应该怎么激活探索系统呢？这就是咱们今天的第二个重点。我们介绍了三个方法，分别是感受最佳自我、创建安全区和强化体育精神。这部分刚说完，就不重复了。
在读完这本书之后，我想开个脑洞。其实，激活个体让组织保持活力，类似的案例咱们早就在小说里见过。你看，金庸先生的《倚天屠龙记》里，有两个帮派，明教和丐帮，规模都很大。两者之间有个很有趣的差别。明教虽然一度教主失踪，群龙无首，教众散落江湖。但是，这些成员都心系明教，就算有人自立门户，他的心，也是向着明教的。一旦别的帮派对明教不利，他们赴汤蹈火，也要出一把力。总之，形式散了，但是人心没散。反过头来，你再看丐帮，虽然整天聚在一起开大会，看起来很整齐。但是，这时的丐帮其实早就没落，内部分崩离析。它的形式很统一，人心却散了，所以不堪一击。
那么，明教的教众为什么能在毫无组织的情况下，保持团结一心呢？很明显，因为教众的探索系统被激活了。在他们入教的第一天，就被赋予了强烈的使命感，那就是，扶危济困，拯救苍生。同时，他们都在教中，感受到了最佳自我。每个人都有自己独一无二的职位和绰号，像金毛狮王、白眉鹰王、紫衫龙王等等。一个个体被高度激活的组织，能始终保持活力，这是理所当然的。反观丐帮，它实际已经变成一个论资排辈、层级僵化、毫无创新的陈旧组织。绝大多数丐帮弟子，都守着自己的一亩三分地，在各自的地头混日子而已。它走向没落，也就不足为奇了。
当然，这些只是开个脑洞。希望这个小故事，能帮你更好的理解书中观点。