【管理-2】一些关于团队管理的书摘：领导团队
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【管理-1】一些关于团队管理的书摘-CSDN博客 对管理的看法
1.领导该做什么
1.从监督管理员工绩效，变为帮助员工成长，帮助员工收入更多，才真正是符合员工的底层需求，通过这个需求把员工和企业绑定，达到事业共同体，利益共同体，命运共同体。
2.定业务策略目标的方向，整体战略意图，对手市场产品优劣分析，找到破局点，抓到核心主要矛盾，把精力投到破局点，关键不是定目标本身，而是战略目标的解码，组织建设……
3.要求责任成员对项目经理就明确的任务范围与职责作出书面承诺，这种个人承诺书有利于项目
推进和对成员的考核，有效传递项目工作的压力，促使成员对项目工作的积极投入，同时项目经理应授予成员以相应的权力。
2.失败的原因
目标提取不当，没有关注到主要矛盾；
目标要上下达成共识，良好的组织。良好的愿望，但是偏离现实，结果不一定好；
目标定义后，不能当甩手掌柜。管理不断赋能，提升能力；
工具方式很多，不是万能金钥匙，在能力基础上，激发员工的动力；如果没有基础，工具用途不好。
3.绩效管理
3.1绩效考核类型
KPI OKI。
KPI 关键业绩指标执行的结果
OKI 目标动态调整，伴随市场快速响应变化，对行业有要求，适用于的人群是自驱力比较高的人群，比如google 员工的制定比老板要求的更高。
3.2举例华为考核点
绩效管理思路
- 目标制定
- 过程干预/辅导
- 组织评价
- 刚性应用
1.目标制定 3个月，每年4季度，下一年战略目标分解，从决策层领导逐级分解制定目标和成果：未来的12个月，每个人手里都有一张图，避免盲目
2.过程辅导 各级干部对直接下级进行业务目标达成情况复盘，提出建议，落到实处，遇到什么问题，需要加强学习
3.组织评价 组织评价到个人评价，从组织评价过渡到组织内个人评价，从干部到员工，关注整体利益，关注个人利益。从客观到主观
4.应用 以绩效结果为指挥部，聚焦到目标实现上，杜绝绩效和激励脱节，实际起到激励效果
4.考核
对于短期月度考核，非职能部门如何考核，华为不会按照月度进行考核，建议半年到1年为期限：流程优化贡献，奖励系统级效率提升的员工
建议多个部门一起考核 不能搞大锅饭 ，不能0差错就给优秀？要把优秀定的更高，放手型功能型工作给个BC就可以了。
4.1多头管理问题
多头管理的问题，之前我们公司是从绩效考核入手的，比如对员工的投入工时计算，如果80%是项目工时，则这一部分由项目经理考核，剩余20%部门工时由部门长考核，对部门长的考核则是员工是否达到岗位任职资格，也就是员工能力保障。
5.激励
不同层级员工都会面临到激励的问题，不同级别如何获得有效激励，高层和中层激励方案不同
高层：中长期为主
中层：中短期，现金
激励的前提是达成业绩目标，激励本身不是最重要的，…………
5.1举例
5.1.1华为
股权激励 6层员工持股
效果：对员工收入补充。大面积提薪不现实，用股权给补偿
前提是员工业务能力和水平是行业内比较领先的
经营结果，持续增长
5.1.2小公司，早期公司
短期更多是现金奖励，激发工作动能，从人性的角度，给到他所需，然后慢慢改变
如果经营不善，梳理业务，业务取舍，有效资源应用到核心业务核心人员上
绩效生效，事要对，投资源，事不对，投资回报率为0怎么办呢
5.2怎么办
1.提升各级组织能力
2.横向跨流程的项目组评价，纵向的部门评价
关键是能不能识别出来谁是奋斗者，然后予以相应的激励
绩效管理 和绩效考核不同 管理者躬身入局，才是关键，让大家成长。管理者不能当裁判，而是应该当教练。管理应该是管理主管的是，不是HR的事。
6.选人用人
选人比激励重要，开展业务时，设置最小操作单元，给高薪，免除后顾之忧
最怕通过给高层现金激励不够，中长期是否能忍耐，改高薪，控制好规模，激励变现
选人没选对，激励做的再好，也不定有收获
6.1案例
底薪加高股权，人才进不来，开始给高薪，如果真的是人才，可以再去谈 给股权，回收部分人力支出
不是说给了股权，就有了创业的担当。
6.6.1华为
华为不搞提成制，标准化的产品和服务才适用，需要的人力投入比较多的时候，定制化多的场景，提成改怎么分配呢？