依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。
在规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度。如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样企业等于是为别人做嫁衣，所以一定要平衡好企业发展和人才培养的步伐。
很多企业在经济不景气时本能地缩减开支，裁员、砍掉培训开支，虽然这样做在短期有利于运营成本的控制，但是却会影响长期员工能力的提升和组织能力的强化。当经济复苏期到来之际，这些企业可能会因为缺乏人才或者人才的能力不够而无法抓住商机。
有效的人才发展模式
从大量的案例研究和管理咨询经验中，我们发现很多企业在人才发展方面有些力不从心。虽然企业投入大量金钱和时间，期望能快速培养人才，以支撑公司业务的成长和转型，但这样做往往差强人意。究其原因，我认为最主要的问题是存在以下4个误区。
将人才培养等同于培训课程
当很多企业介绍它们的人才培养计划时，最常见的现象是描述公司提供给员工每年多少天的培训课程，投入了多少钱做培训预算，或者送了多少主管到什么学校读EMBA或短期培训班。也有公司介绍它们最新的什么计划，通过一两年的时间，准备培养多少位中层主管或国际销售主管等。它们认为，人才培养主要是靠课程培训。但很多研究证明，最有效的人才培养方法不是靠课堂学习，而是实践锻炼。普遍的共识是10%～20%的学习是靠课堂，80%学识是靠“做中学”，靠工作舞台，让员工可以实践锻炼。另外，课堂培训的另一个挑战是如何确保学以致用的问题，把所学的知识有效转移和应用到公司实际的问题中。
将人才培养等同于做中学
也有一些企业走另外一个极端，过于否定课堂学习的有效性和价值。只相信实践锻炼和“赶鸭子上架，边做边学”，通过更新、更难、更大的工作挑战不断拓展和培养员工的能力。虽然实践锻炼的方法实战性很强，但是这种培养方式往往对人才培养缺乏计划性，很少从人才的角度出发、根据他需要发展的能力给他提供合适的锻炼机会。通常公司的运营管理哪里出现问题，人才就被派去哪里“救火”，如果他可以胜任，在问题解决之后又会把他派往别处救火。另外，由于公司不能为人才提供及时有用的支持和培训，有时候也会因此付出沉重的代价，如人才培养失败和企业错误决策。
人才培养过度依靠人力资源部门
即使有不少企业了解人才对公司业务持续发展的重要性，但由于受短期业绩的压力，领导层在人才培养方面投入的时间和精力都非常有限（特别是业务快速成长的公司），结果只能指派人力资源部门负责人才培养的工作。问题是缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限。获得公司的培训预算后，人力资源部门最有可能做的事情是把培训工作外包，邀请大学教授或者培训顾问进行课程培训。培训内容能否针对公司的行业特性、企业文化、经营战略的需要，往往是一个大问号。另外，由于高管不能以身作则从上而下参与推动人才培养，企业整体的文化也很自然偏重业绩和业务，因为高管与员工的互动绝大部分都是在谈业务，对公司人才建设的重视度大打折扣。
人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法
很多华人企业对人才的标准和选拔的流程不够清晰和透明，造成这些公司对人才评价的主观性，老板“说你是人才，你就是人才。说你不是，你就不是！”人才在公司能否脱颖而出，过于依靠主管的主观判断和喜好，容易造成结党和“拍马屁”的企业文化，选出来的人才也不一定是最能干的人。除了公司缺乏统一的人才选拔标准和流程外，人才培养的体系也欠缺，人才培养的方法也因个别主管而异。假如幸运的话，遇上一位非常重视人才的主管，员工便得到快速发展。相反，员工便要靠自己了。
多年来，通用电气在企业界被公认为是世界级的人才培养公司，在过去100多年中人才辈出，除了内部接班人源源不断外，同时也是美国《财富》500强公司最主要的CEO输出基地。通用电气在人才培养上取得这么大的成果，最主要的原因是它克服了以上的常见问题。在人才培养方法上，课程培训与实践锻炼紧密结合，高潜力人才除了进行定期课堂培训外，还结合定期轮岗和行动学习的应用项目，务求理论知识和实践同步提高。在人才培养的参与性方面，公司高管从上而下高度重视，亲身投入时间，参与授课、辅导和人才选拔工作，因为高管深刻地意识到业务发展和人才发展是分不开的，所以业务发展的大前提是人才发展。另外，通用电气在高管的人才培养方法上，依据公司的培训体系（如通过克罗顿维尔企业大学），而不是按照主管喜好进行。人才选拔的标准和流程公开和透明（在通用电气的人才选拔流程称为Session C），以减少个别主管的主观意愿和喜好，务求选取的人才都是绩效最好、潜力最高的。所以，通用电气在人才培养的成功，在于它搭建了一整套包含高层领导的承诺和参与、人才选拔体系、培训体系和实践锻炼的坚实架构。图6-1总结了它的人才发展架构。
图6-1 通用电气人才展的架构模块
但重要的是，这个人才培养发展框架不是只能在通用电气生效。通过研究，我发现企业发展到一定规模后（如1000人以上的规模），这个框架对于分析、检视和提高公司人才培养效果都是非常实用有效的。附录6A提供了帮助企业评估自己人才培养有效性的工具，但这个工具能否对企业有用，关键是看管理团队对这4方面的现状是否有开放和客观的共识，并提出改善的方法。
为了帮助大家进一步了解这个“小房子”人才培养框架，以及提升每个模块的可行方法和工具，接下来我将以一些在华运营的跨国企业和本土企业为例，分析它们如何在这4方面搭建自己的人才培养系统，支持它们在中国的业务快速成长。
以身作则：高层领导的哲学和参与
在任何一家企业，任何重大举措的推动都离不开高层领导的承诺和参与，人才培养也不例外。他们如何看待人才培养，是否认为这是业务成功的关键，以及他们实质性地投入资源和时间，直接影响到中基层主管是否把人才培养当做日常工作中的要事。高层领导在人才培养中的角色主要体现在两个方面。
可传授观点
美国密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授提出领导者要有自己的可传授观点。基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。例如，什么是主管必须具备的战略思维，才能帮助公司成长和成功？他们需要具备什么价值观和行为？他们是否能激励员工努力工作或有处理棘手问题的决断力？
在一些中国企业中，领导人也有自己对于人才要求的可传授观点。例如，联想创始人柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”已经成为联想文化的一部分，在这一“可传授观点”的影响下，联想的高级主管将30%的时间用于人才管理，通过日常工作中的沟通和个人发展计划的制定，利用“咖啡时间”、“午餐会”等途径更多地了解员工，为他们的成长提出自己的建议；公司主管还往往担任内部讲师，分享自己在企业管理和个人成长上的经验。
在阿里巴巴，马云相信人是最重要的，钱是其次的，他让大家关注自己的人要超过关注外面的人，因为最好的人才都是自己培养出来的。他了解在互联网这一新兴行业的运营需要创业型的人才，明确地提出公司所需要的人才除了专业能力，还必须具备卓越的创业精神、创新能力和服务水平。
比亚迪王传福重视人才培养。他认为“造物先造人”，一方面，他对中国人才的能力充满信心，另一方面，他也了解中国人太过灵活、不注重细节的毛病，因此他特别强调“认真”，只有一步一步地关注产品的每个细节，企业才能制造出高品质的产品，在管理上也是一样，只有认真，才能把企业的管理水平提升到世界级的水准。
三一重工非常注重对高潜力员工的培训，提出“领导发展领导”的理念，从制度上明确将后备干部培养纳入各级领导干部的考核，没有合格后备干部的管理者不予提拔。公司董事长梁
稳根更是每个月雷打不动抽出一两天时间与由人力资源部推荐的晋升人才交流谈话。
时间和精力的投入
在中国，很多企业家讲“以人为本”，但真正做到“以人为本”、为人才着想的企业家并不多。企业家提出“可传授观点”并不难，难的是不仅要言传，还要身教，以实际行动推动人才培养。例如，他们需要参与人才评估和选拔，担任内部讲师给人才授课，还要担任导师辅导人才，并且定期回顾公司人才培养的进展，确保人才培养的目标也如同业务目标一样得到足够的关注。
在万科，所有高级主管都需要开发课程和授课，并依据他们上课的质（学员的评分）和量（授课的小时数）评为不同星级讲师，总裁郁亮和执行副总裁解冻皆被评为五星级讲师。京东刘强东对管培生项目的关注度远远超出了一般企业的领导，除了亲自参加课程开发和参与授课之外，也会抽出大量时间与管培生谈心交流，甚至亲自带领管培生在实际工作中摸爬滚打。在比亚迪，为了确保产品品质，除了把“认真度”列入员工能力模型并加以考核，王传福本人也认真钻研技术，不放过任何问题，这给下属带来了很大的动力和压力。此外，王传福每月抽出3天时间担任讲师，讲授战略和思路以及如何做领导，并把以前的错误和经验告诉后来的人。在他的带动下，公司其他主管也积极参与授课，形成了培养人才的良好氛围。
除了日常工作中对人才培养的投入，在企业遇到困难或危机时，领导层也必须做到言行一致，坚持自己的“可传授观点”。只有这样，“可传授观点”才会深入人心，为大家相信、接受和实践。例如，在经济危机的情况下，马云冻结了所有高管的加薪，却宣布给员工加薪，并且把提升人才能力作为公司三大重要任务之一（其他两个重要任务是强化公司文化和提高组织效率），安排管理人员进行标杆之旅。