上海人抢购Costco这件事儿，其实充满了喜感。仅仅看新闻标题，你就可以感受到那种热火朝天的状态。Costco“被迫停业“这几个字背后，无数人的失望和惆怅、商家的无奈加窃喜，以及旁观者的惊讶，跃然纸上。同时，这也向世界悄悄地传达了一个信息：中国消费者希望和美国优秀公司一起成长！
Costco是美国最大的连锁会员制仓储超市，其实这个商业模式本身并不新鲜，在很多年前沃尔玛的山姆会员店就在中国试水过，不过经营得不好。
这次美国零售巨头卷土重来，景象则完全不同。有两个亮点，第一个是“爆满”，停车场的牌子写着“车位已满，至少需要等待三小时”，这个表达很“上海”，中国其他地方很少会提示你还要等多久；
第二个是“茅台”和“烤鸡”遭到了抢购，听到这两个词真的会让人笑出声来，很好地体现了中美友好——国人爱茅台，美国朋友喜欢烤鸡。烤鸡也是很多初到美国的中国人最爱的食品，我几次去迪斯尼转来转去都是觉得烤鸡腿性价比最高。
值得一提的是Costco里面大部分商品都是中国制造的，商业确实一直是超越国界的。
本文我们将从这个“火爆”开始，谈谈对上海消费者和Costco的更多思考。
先说上海人！夸张一点说，“抢购”多少有一点行为艺术，特别是在全球贸易争端的时刻，消费者的热情并没有被舆论情绪所影响。跳跃一点想：也许未来某一天在全球贸易重归正常的时候，我们应该为上海人今天的抢购点赞，因为这充分体现了中国人开放的心态、不计前嫌的热情和胸怀。
为什么上海人如此热衷于抢购呢？其实“上海人”这个表述可能不太准确，因为今天的上海作为世界之窗，本地人、外地人和外国人实际上已经很难分清楚到底一个什么样的比例了。
我个人对上海人印象最深的是两件事。第一件是关于找工作的事，一位投资圈的上海大佬曾对我说，“我们上海很多年轻人，宁愿在外企里赚5000块钱，也不愿意在创业公司赚1万”。他有点自嘲地说：“上海人讲格调，爱生活，但有点不太爱冒险。”
还有一件事更生动。有一次我在纽约出差，同行的一个大巴里有一位90多岁的上海老奶奶。当时大家都很好奇问她究竟是怎样忍受了长途奔波的劳苦来到的美国，但老奶奶一直流露出自信的笑容。和她同行的女儿说：“我们家老太太年轻的时候在十里洋场的大酒店里工作过，见过世面，70岁的时候还能从日本自己转机去美国。”
这两件小事儿真的定格了我对上海人的印象：其一，上海是中国最具开放传统的城市，上海人是实用主义、理想主义和拿来主义完美融合；其二，上海人在长期的东西方文化交汇中，接受新鲜事物快，没有中西的对立，热心看世界；其三，上海人很喜欢用行动为自己的价值观“投票”，他们喜欢什么就会充满热情地去追求。
这又让我回忆起2000年左右在上海看话剧的一个场景。当时很多50多岁的上海夫妻都是男士西装革履，女士带着黑丝手套和很洋气的帽子，两个人手挽手走进礼堂。
这些景象和今天的抢购潮一样美好。上海人的确厉害，将高雅、多元和实用结合得如此严丝合缝。总之，上海人的抢购行为某种程度上代表了他们对新生事物的积极态度。
再说Costco。上海人抢购背后当然还有一个重要原因，就是Costco确实代表一种趋势性的商业形态，我们可以大体从四个角度解读其商业模式：
1、Costco的本质是针对个人的批发市场。
这样解释可以让更多的人理解Costco背后的大逻辑。Costco一直秉承低价高品质政策，严格将毛利率限制在10%左右，远低于其他零售企业。据说，如果Costco的某一件商品毛利率超过14%就需要上报CEO。当然，这可能是一种传播策略，但可以肯定的是——低价是Costco的杀手锏。
那Costco降低的价格是从哪里来的呢？
我们分析大体有三个角度，其一就是品类聚焦，一般在Costco里面一个品类有10种以内的产品，都是精挑细选的，这样的专注在供应链上分摊了很多成本，采购比较集中；
其二就是会员费支撑。说起来199元或者299元的会员费，看起来不多，但是如果放在几万人的体系中看，是非常巨大的。数据显示，Costco的会员费收入只占总收入的2.2%，但是却贡献70%的营业利润；
其三就是在高人流基础上，服务类产品拉高了Costco的整体毛利水平。Costco的卖场里不仅有蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、花、服饰、书籍、软体、家用电器、珠宝、艺术、酒类和家具，许多分店还设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站，这些服务类的产品会通过巨大流量平摊成本，何况O2O也是Costco的一个核心战略，也在降低成本。所以，从批发市场的定性上看，该公司其实用了一种“不对称博弈”战略重构了零售的价值链，这一点很了不起。
2、Costco在沃尔玛商业模式退化的基础上崛起。
仅仅从第一条中看Costco的创新，是远远不够的，因为价格和价值链无论怎么重构，也还是属于零和博弈，无非是哪里多哪里少的问题。如果我们把Costco和它的主要竞争对手沃尔玛对比，就会发现这背后还有大学问。沃尔玛是1962年建立的，仅仅比1976年建立的Costco早了14年，应该说这很难构成领先优势，也不能说后者比前者先进，何况沃尔玛山姆会员店也有类似会员制的尝试。
但在40多年的直接竞争中，一个微小的差异放大了两者竞争力之间的差距。
由于沃尔玛是平价全品类超市，他们不断通过打压供应商获得低价产品，并且获得更高利润，这样发展下去的结果就是——沃尔玛的产品越来越便宜的同时，经销商或厂家利润越来越少，这样他们就会想尽办法通过降低质量来获利。这就导致沃尔玛走向了低质低价的下降通道。而Costco却在会员费的支撑下走向了高质高价的上升通道。可见，沃尔玛和Costco的几十年商战，背后并非只是商业模式差别，而是商业根本价值主张的基因区别。当然，沃尔玛也很伟大。
3、Costco有效地激励了“专业”用户，并给与“业余”用户信任和实惠。
这一点很容易理解。超市零售用户粗线条地划分，大体有两类，一种人是对价格极度敏感，选择时间相对充裕的。他们是用挑选的时间换更多实惠的“专业”用户，比如勤俭持家的主妇、退休老人、低收入群体等，Costco为这种人提供了可以选择的批发服务，让他们可以通过挑选和数量两个纬度体现最大化优惠。还有一种人是“业余”一点的用户，对价格不是特别敏感，购买决策更快，希望最快的速度买到性价比较高的产品。这些人更多是都市年轻人家庭、快节奏人群。这类用户并不少，他们需要值得信任的商业模式。也就是说，Costco即使让一小部分“专业”用户占到了很大的便宜，但由此带来的对多数人的传播效果，足以平衡之前在“专业”用户上面亏损的利润。
4、Costco符合“消费价值观升级”和“粗放消费模式降级”的双重趋势。
目前，Costco在全球七个国家设有超过500家的分店，其中大部分都位于美国境内，加拿大则是最大国外市场，这次来中国大陆刚开业就这么火爆，不由得带给我们更多思考。为什么同样是全球零售巨头的日本高岛屋在上海就很快关门了，而Costco却如此火爆呢？
是因为中国人买不起高端百货了吗？个人觉得这个说法也不完全对。
这个说法“对”的一部分是，在经济不好的时候，粗放的消费模式面临降级，大家不会大手大脚花钱了，首先减少的就是高端消费。但从另一个角度来讲，Costco很符合上海人，甚至国人对于新型零售价值观的认可——消费既要有里子，也要有面子。零售这个行业，既可以日久见人心，也可能日久生厌，家乐福显然就是后者，自己不进步就被别人就赶超了。盒马鲜生现在很火，但在我们调研中看到其“价值观势能”还是不够高，很多产品定位很高端，但是品类庞杂不容易理解。当然，在生鲜和高质量产品上，盒马鲜生也做得很好，但从商业价值观角度，美国公司值得盒马鲜生学习。
说了这么多，最后做一个简单的总结，谈谈个人对中国零售行业的一点趋势性判断。
首先，会员制的商业机会可能随着Costco进入中国得到加强。其实会员制不仅仅是积个分那么简单，它背后有一套精细化运营的逻辑，比如帮会员严选低价高质量产品，帮会员提供更多服务，针对会员强化某种商业理念或者价值观，强化情感连接等等。如果做好会员制，就必须以会员为基础展开运作，维护好这个社群。
其次，商业模式需要在零售和批发之间找到结合点。中国的城乡二元社会结构，其实和美国相似度是很高的。现在越来越多城里人喜欢开车去大量采购，这很“美国”，这种基于汽车之上的超级市场如何运作给中国的商超企业提供了一个很好的课题。
再次，企业要有突破性的价值观传递。Costco在开业首日提出来一个口号：“随便吃，吃好了再买”。这个口号真的很有一种超乎企业和客户之间信任的价值观在里面。中国的零售企业在这方面可以思考很多的突破点，让消费者获得情感支持。比如宜家，那么多人在里面躺着睡觉，没有人去干涉，你买不起一套家具，可以在里面呆一整天体验，这就是价值观的力量。中国人和其他国家消费者一样，讲实惠的同时也看重被信任、被尊重。
最后，企业经营需要合理运用低价武器。荷兰和比利时最近兴起的HEMA零售虽然销售的是价格低廉的商品，但给用户的体验却是很高端的。企业需要多去思考应该如何重构价值链？如何创新节约成本？如何在保证低价格的同时确保供应商生态不断供给高质量产品？
当然，今天的火爆不意味着Costco就在中国一定会取得巨大的成功，但它全球化的供应链体系，以及更本地化的高效管理值得人们去深入思考。
总而言之，上海人和Costco今天都给全国人民上了一课。应该说经过40多年改革开放的中国人，已经成为了世界上最开放的族群。长期与欧美等国家的互动交流，让国人具备了深深的全球化素养，中国市场越来越开放，也越来越理性。即使是美国企业，无论是特斯拉，还是Costco，都没有在中国受到冷落，这就是中国消费者对世界企业的胸怀。
最后很想说一句应景的话：上海人以及全体中国人，欢迎美国公司和中国消费者一起成功！这里有世界上最理性和自由的市场，上海欢迎您，中国也欢迎您！