OKR的基本特征与实践
OKR：Objectives and Key Results，简称OKR，目标与关键结果法。
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
利器一：对优先事项的聚焦和承诺
高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面-原则与实践、愿景与执行。其中目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且可衡量的。而且，关键结果通常包括很多指标，如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。
目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出与投入的组合（匹配）对其有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了。
聚焦：
解决问题；
创造简单的产品；
和用户进行沟通。
利器二：团队工作的协同和联系
OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。
我们有很多事情需要去做。我们的员工分布在不同时区的各个办事处，有些员工会各行其是，有些则会协同工作。员工们往往很难明白自己首先应该做什么，每一件事情看起来都很重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完成的是什么呢？
答案就在于聚焦的、透明的OKR。OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
利器三：责任追踪
OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机-所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。
OKR系统需要定期检查-最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。正如彼得.德鲁克所言：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”
为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队就会制订一个补救计划。
OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中，事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议，这些总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评估和反思。
利器四：挑战不可能
OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
OKR引领组织变革
持续性绩效管理CFR
年度绩效评估的失败催生了一种强有力的替代品-持续性绩效管理。这部分将重点介绍OKR的近亲-CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognation），以及如何将OKR和CFR结合起来，从而让领导者、员工和组织提升到全新的水平。
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
CF是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。
持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
1、你正在做什么？
2、你做得怎么样？你的OKR进展如何？
3、你的工作有什么阻碍吗？
4、你需要我提供什么来帮助你实现目标？
5、你需要什么帮助来实现你的职业目标？
管理者与员工之间的对话通常出现在五大关键领域。
1、设定目标和反思。讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。
2、持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
3、双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
4、职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
5、轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
一、管理层的支持
二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。
文化的重要性
主要探讨OKR对实践工作的影响，以及如何简化和加速组织文化变革。
安迪.格鲁夫对英特尔公司7点最核心文化价值观的讲解。
企业经营风格--我们的文化价值体系
1、以人为本
我们重视彼此之间强有力的承诺
尊重每一位成员的工作
我们愿意迎接挑战和机遇
2、公开
重视已出现的或可能出现的问题
3、解决方案
简洁而干脆
冲突必须是有建设性的
4、结果
所有工作以结果为导向
一知半解是不被尊重的
以积极的回馈来奖励成功
5、原则
在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则
6、风险承担
高科技导向必然伴随着高风险
不害怕失败和自我揭露
防范风险，捍卫利益
7、信任和诚实
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成功是安迪.格鲁夫所重视的核心价值。
团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
1、结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划时清晰而明确的吗？
2、心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
3、工作的意义：我们是否做一些对我们每个人都很重要的事情？
4、可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
5、工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
从格鲁夫，以及导师和OKR的追随者--吉姆拉利身上学到的：
1、少即是多。
2、自下而上设定目标
3、共同参与
4、保持灵活
5、敢于失败
6、OKR是工具，而非武器
7、耐心、坚定
金句：
1、如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
2、“你知道什么几乎并不重要。”知识是次要的，执行才是最重要的。
3、是我们自己的选择而不是能力，展示了我们是谁。
4、不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。
5、如果梯子不是靠在正确的墙上，我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。
6、最大的风险时什么也不做。
7、有时候，我们会低估自己能力的。
8、交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。
9、每个人都渴望成功。
10、你需要一种鼓励创新的文化，无论这种创新是多么微小。
11、首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。
12、一旦人们经历过成功的变革，他们就再也无法拒绝变革带来的益处了，他们会继续推动变革不断进行下去。
13、目标是推动我不断前进的动力。