作者：宁向东
今天我们接着讲领导与下属的关系问题，讲讲如何做到有效授权。今天的课，我仍然给你一个工作表格，你可以把这个表格作为周一的“提议思考表格”的延伸，今天的课后，请你把它们连接起来综合考虑。
1.管理工具：工作规划表格
以前，有一家人力资源顾问公司的高级合伙人曾经对我讲过，根据他们的大样本研究：有两个阶梯，是最妨碍人们晋升的。一个是从业务能手，成为合格的主管、合格的领导者；一个是从副职成为正职。后者，在讲领导力模块的时候，我们讲过：副职永远可以找正职请示，永远可以把决策的责任推给正职，而正职则只能找人商量，拍板的事情是无论如何躲不过去的。如果拍板的负担过重，就会把一把手累死。
那么，如何从业务能手，成长为合格的管理者呢？如何学会放权，从不放心下属，到逐渐学会放权和放心呢？这是今天要讲的内容。
我有一个晚辈亲属是基层的主管，他经常加班到很晚，家里的意见也比较大，来向我求助。我给他讲道理：为什么要放权给下属。他对我说：下属们常常会把事情做得不到位，所以我要不停地给他们善后，常常要把事情重新做一遍。他说，没办法，只能这样，因为如果事情做得不好，我要对老板负责，老板会骂我，而不是他们。他甚至和我直接说：叔叔，您讲的道理我都明白。但是，工作不是讲道理，所以，您讲的那些道理，我都没有办法落地。
后来，我想想，同意他的说法。很多时候，确实是光讲道理没有用，因为我自己也常常会遇到一些事情，如果没有可操作的办法，光是靠道理，还是不足以改变行动的。这也就是为什么我们需要借助于管理工具。于是，我花了点时间为他设计了如下的表格，我建议他用这个表格尝试一下。他后来告诉我，使用这个表格，情况比原来情况好很多。所以，我今天把这个表格也分享给你。
这个表格是一个六栏表格。最左边的一栏，是领导者自己的工作规划栏。我们很多领导者之所以没有办法有效地指挥下属，就是因为自己的工作也是缺少计划的，往往属于见招拆招类型的，这个时候很容易造成下属“神龙见首不见尾”的感觉，既看不懂你要干什么，你在干什么，也不知道他的工作，在你的整体筹划中占据一个什么位置。所以，最笨的，但也许也是最聪明的带队伍的方法，就是首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径，体现为图表中的工作规划栏。
右边与团队工作规划栏相平行的，可能就是每一个成员，每一个下属的工作计划栏。下属的工作计划，毫无疑问是整体工作的一部分，这样，你才可以让他们有整体感，更容易调度他们的参与感和工作针对性。虽然下属只是谋一隅，但是，你要让他们尽可能建立起谋全局的视角。这样做，有三个好处:
①可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议；
②有助于和其他成员达到协同；
③在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。
2.工具背后的逻辑
第一栏是工作任务，然后是第二栏行动计划，第三栏行动结果。这几栏没有太多需要说明的东西，就是从任务计划到行动环节，从行动产生结果。与团队工作栏平行的是，下属的工作栏，每一行都有下属工作的对应栏目。
这个表格的核心是第四栏，就是当下属的工作结果出来之后，你如何评价下属的工作结果。如果是特别满意和基本满意，就应该对下属提出即时的反馈，表示赞赏。我个人认为，如果是新人，或者是新工作，作为上级，只要 “ 基本满意 ” 就应该表示鼓励。这对于那些完美主义的领导者，尤其需要注意。
完美主义的领导者对于总是令自己感到基本满意的下属，要把工作重点放在过程之前和过程之后。过程之前，在分解工作计划时，要多激发下属的参与，就是我们周一的“提议管理”环节。一旦计划拟定之后，就应该多放手给下属去做，特别是能够全权放手，一定要给下属足够的信任感。你要知道，下属有没有全权得到授权的信任感，工作起来的态度是完全不一样的。在过程之后的复盘，也非常重要。有些事情，领导者懂得在复盘之后说，在相对轻松的环境下共同探讨改善之道。
如果出现下属工作结果并不令人满意的情况，就引出了改善计划栏和底线补救栏。这是工作表格的最后两栏。这时，首先一定让每一个下属知道，他们的工作成果不能达到标准，不能令人满意，会影响到谁，下属与谁合作更能有助于解决这个问题。最理想的情况，是要努力培养下属的求助思维，要让他学会在关键时刻找到合适的人选，直接向相关的人员求助，同时把这个情况及时向你报备。我建议，如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。当然，在这种情况下，不出手并不意味着你可以放任这件事情，而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。
相反，如果这件事情很紧要，而你又有着极强的专业能力，你不妨及时出手，帮助下属达成目标。这里，我需要强调：放权不插手，和及时亲自动手，并不是非此即彼的二元选择，这里，领导者需要用一种权变思维。不过，有一点是需要提醒你的，无论出手，还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。
需要强调，在下属工作栏里，改善计划这一栏有四个选项：第一是自己想办法、独立解决问题；第二，与同伴协作，合作解决问题；第三，向熟手、高手求助，解决问题；第四，向领导求助，请求其他人帮助、换人解决问题。下属能够懂得根据具体问题恰当地选择某一个选项，是下属力提升的一个方面。
而从领导者的角度，这里面又有两个误区需要防止：
（1）就是你的指导行为，一定要做到精准化，争取带来下属能力的切实提升。下一周，我会更详细地讨论指导下属的技术。这里我只讲要点：不是你的情绪和态度影响了下属，而是你的行动会影响下属。我们有些领导者特别喜欢在帮助下属解决问题的时候，给人家脸子看，这是一个误区。请记住，不是你的态度会影响下属，而是你的行为可以改变他人的行为。所以，领导者放权之后，如果还要亲自出手，一定要知道，这个你亲自动手的机会，是个指导下属的好机会。如果你做了一遍、两遍、三遍，下属还是不会做，除非他是前面我曾讲过的三种人，否则一定是你自己出了问题。
（2）就是我们常常会因为对下属的工作不满意，而花很多时间去想下属的性格、态度、智商等方面的问题。其实，这有可能会导致领导者判断人的失准、偏差，心理学上叫做 “ 刻板效应 ” 。
六栏表格的最后一栏，是团队工作和下属工作的底线在哪里，对此应该有什么补救措施。一个好的领导者，应该是有危机意识的人，而危机意识的体现，就是对核心工作结果要有补救措施和补救力。当下属的工作结果出现之后，领导者应该要在给出评价结果的同时，预想到什么时候该触发何种补救措施。
总结：
总结一下，今天的课程中，我们讨论的核心内容是有效授权，这是极为重要的，是管理者必须要练好的基本功，如果你不想掉入人力资源公司所研究出的两个“晋升陷阱”中，你就必须要学会向下属放权。而且放权要彻底，努力通过一些管理方法做到“放手又放心”。美国布兰查德咨询公司的研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。
另外，现代组织的成员也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后，是多么努力地去完成任务。虽然我们在上周讲下属力的时候，不断地强调下属要努力交出成果，要目标导向，要用业绩说话，但这是针对下属而言的。下属在努力追求这些的同时，他们也是人，他们是有感情的动物，他们希望领导者除了看到功劳，还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后，他们会对组织产生更大的凝聚力。