有效授权丨从放手到放心

作者:宁向东

今天我们接着讲领导与下属的关系问题,讲讲如何做到有效授权。今天的课,我仍然给你一个工作表格,你可以把这个表格作为周一的“提议思考表格”的延伸,今天的课后,请你把它们连接起来综合考虑。

1.管理工具:工作规划表格

以前,有一家人力资源顾问公司的高级合伙人曾经对我讲过,根据他们的大样本研究:有两个阶梯,是最妨碍人们晋升的。一个是从业务能手,成为合格的主管、合格的领导者;一个是从副职成为正职。后者,在讲领导力模块的时候,我们讲过:副职永远可以找正职请示,永远可以把决策的责任推给正职,而正职则只能找人商量,拍板的事情是无论如何躲不过去的。如果拍板的负担过重,就会把一把手累死。

那么,如何从业务能手,成长为合格的管理者呢?如何学会放权,从不放心下属,到逐渐学会放权和放心呢?这是今天要讲的内容。

我有一个晚辈亲属是基层的主管,他经常加班到很晚,家里的意见也比较大,来向我求助。我给他讲道理:为什么要放权给下属。他对我说:下属们常常会把事情做得不到位,所以我要不停地给他们善后,常常要把事情重新做一遍。他说,没办法,只能这样,因为如果事情做得不好,我要对老板负责,老板会骂我,而不是他们。他甚至和我直接说:叔叔,您讲的道理我都明白。但是,工作不是讲道理,所以,您讲的那些道理,我都没有办法落地。

后来,我想想,同意他的说法。很多时候,确实是光讲道理没有用,因为我自己也常常会遇到一些事情,如果没有可操作的办法,光是靠道理,还是不足以改变行动的。这也就是为什么我们需要借助于管理工具。于是,我花了点时间为他设计了如下的表格,我建议他用这个表格尝试一下。他后来告诉我,使用这个表格,情况比原来情况好很多。所以,我今天把这个表格也分享给你。

图片发自App

这个表格是一个六栏表格。最左边的一栏,是领导者自己的工作规划栏。我们很多领导者之所以没有办法有效地指挥下属,就是因为自己的工作也是缺少计划的,往往属于见招拆招类型的,这个时候很容易造成下属“神龙见首不见尾”的感觉,既看不懂你要干什么,你在干什么,也不知道他的工作,在你的整体筹划中占据一个什么位置。所以,最笨的,但也许也是最聪明的带队伍的方法,就是首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径,体现为图表中的工作规划栏。

右边与团队工作规划栏相平行的,可能就是每一个成员,每一个下属的工作计划栏。下属的工作计划,毫无疑问是整体工作的一部分,这样,你才可以让他们有整体感,更容易调度他们的参与感和工作针对性。虽然下属只是谋一隅,但是,你要让他们尽可能建立起谋全局的视角。这样做,有三个好处:

①可以有效地在整体最优的角度上,对工作进行提议;

②有助于和其他成员达到协同;

③在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。

2.工具背后的逻辑

第一栏是工作任务,然后是第二栏行动计划,第三栏行动结果。这几栏没有太多需要说明的东西,就是从任务计划到行动环节,从行动产生结果。与团队工作栏平行的是,下属的工作栏,每一行都有下属工作的对应栏目。

这个表格的核心是第四栏,就是当下属的工作结果出来之后,你如何评价下属的工作结果。如果是特别满意和基本满意,就应该对下属提出即时的反馈,表示赞赏。我个人认为,如果是新人,或者是新工作,作为上级,只要 “ 基本满意 ” 就应该表示鼓励。这对于那些完美主义的领导者,尤其需要注意。

完美主义的领导者对于总是令自己感到基本满意的下属,要把工作重点放在过程之前和过程之后。过程之前,在分解工作计划时,要多激发下属的参与,就是我们周一的“提议管理”环节。一旦计划拟定之后,就应该多放手给下属去做,特别是能够全权放手,一定要给下属足够的信任感。你要知道,下属有没有全权得到授权的信任感,工作起来的态度是完全不一样的。在过程之后的复盘,也非常重要。有些事情,领导者懂得在复盘之后说,在相对轻松的环境下共同探讨改善之道。

如果出现下属工作结果并不令人满意的情况,就引出了改善计划栏和底线补救栏。这是工作表格的最后两栏。这时,首先一定让每一个下属知道,他们的工作成果不能达到标准,不能令人满意,会影响到谁,下属与谁合作更能有助于解决这个问题。最理想的情况,是要努力培养下属的求助思维,要让他学会在关键时刻找到合适的人选,直接向相关的人员求助,同时把这个情况及时向你报备。我建议,如果不是特别要紧的事情,你要学会能够忍住自己,不插手后续工作。当然,在这种情况下,不出手并不意味着你可以放任这件事情,而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

相反,如果这件事情很紧要,而你又有着极强的专业能力,你不妨及时出手,帮助下属达成目标。这里,我需要强调:放权不插手,和及时亲自动手,并不是非此即彼的二元选择,这里,领导者需要用一种权变思维。不过,有一点是需要提醒你的,无论出手,还是不出手,都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。

需要强调,在下属工作栏里,改善计划这一栏有四个选项:第一是自己想办法、独立解决问题;第二,与同伴协作,合作解决问题;第三,向熟手、高手求助,解决问题;第四,向领导求助,请求其他人帮助、换人解决问题。下属能够懂得根据具体问题恰当地选择某一个选项,是下属力提升的一个方面。

而从领导者的角度,这里面又有两个误区需要防止:

(1)就是你的指导行为,一定要做到精准化,争取带来下属能力的切实提升。下一周,我会更详细地讨论指导下属的技术。这里我只讲要点:不是你的情绪和态度影响了下属,而是你的行动会影响下属。我们有些领导者特别喜欢在帮助下属解决问题的时候,给人家脸子看,这是一个误区。请记住,不是你的态度会影响下属,而是你的行为可以改变他人的行为。所以,领导者放权之后,如果还要亲自出手,一定要知道,这个你亲自动手的机会,是个指导下属的好机会。如果你做了一遍、两遍、三遍,下属还是不会做,除非他是前面我曾讲过的三种人,否则一定是你自己出了问题。

(2)就是我们常常会因为对下属的工作不满意,而花很多时间去想下属的性格、态度、智商等方面的问题。其实,这有可能会导致领导者判断人的失准、偏差,心理学上叫做 “ 刻板效应 ” 。

六栏表格的最后一栏,是团队工作和下属工作的底线在哪里,对此应该有什么补救措施。一个好的领导者,应该是有危机意识的人,而危机意识的体现,就是对核心工作结果要有补救措施和补救力。当下属的工作结果出现之后,领导者应该要在给出评价结果的同时,预想到什么时候该触发何种补救措施。

总结:

总结一下,今天的课程中,我们讨论的核心内容是有效授权,这是极为重要的,是管理者必须要练好的基本功,如果你不想掉入人力资源公司所研究出的两个“晋升陷阱”中,你就必须要学会向下属放权。而且放权要彻底,努力通过一些管理方法做到“放手又放心”。美国布兰查德咨询公司的研究表明:现代组织中越来越多的成员,希望获得工作的自主权,希望上级的授权范围能够更多一点,免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作,总有束手束脚的感觉。

另外,现代组织的成员也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后,是多么努力地去完成任务。虽然我们在上周讲下属力的时候,不断地强调下属要努力交出成果,要目标导向,要用业绩说话,但这是针对下属而言的。下属在努力追求这些的同时,他们也是人,他们是有感情的动物,他们希望领导者除了看到功劳,还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后,他们会对组织产生更大的凝聚力。

你可能感兴趣的:(有效授权丨从放手到放心)