项目管理十大知识领域之项目进度管理

(1) 进度管理主要包括哪些过程？

✧ 进度管理主要包含的过程：
➢ 五大规划，一大监控

(2) 什么是进度管理计划？

✧ 规划进度管理 ITTO(规划)：

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

(3) 什么是定义活动？如何进行滚动式规划？（理解）

✧ 定义活动 ITTO(规划)：

✧ 定义活动的定义：识别和记录为完成项目可交付成果儿需采取的具体行动的过程；让团队成员参与分解，有助于更好、更准确的结果
✧ 作用：将工作报告分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的基础；
✧ 在定义活动的过程中将输出三份清单（工作包分解）：
➢ 活动清单(对应WBS，包含项目所需的全部进度活动的综合清单）
➢ 活动属性(对应WBS词典，用来扩展对活动的描述，对进度活动进行选择、排序和分类)
➢ 里程碑清单（项目中的重要时点或事件）
✧ 定义活动涉及到的重点工具技术：（滚动式规划，考点）
➢ 关键词：近期-详细程度-不断变化，要考虑滚动式规划。
➢ 直接给出滚动式规则，要求选出其特点。
➢ 要等项目澄清后，需求不明确，才能制定详细的分解结构，这时候要用到滚动式规划。

(4) 排列活动顺序的工具有哪些？紧前关系绘图法包括哪四种逻辑关系？活动之间的依赖关系有哪四种？什么是提前量与滞后量？（考点-核心）

✧ 排列活动顺序 ITTO(规划)：
➢ 描述项目与所需资源之间的关系，例如活动的开始需要外部的批准等情况，使用确定和整合依赖关系。
➢ 排列活动顺序，使用什么工具、进度、任务，使用紧前关系绘图法。
➢ 活动时间限制无法如期完工，应该是错过了开始时间，开始时间不切实际。

✧ 排列活动顺序的定义是：识别和记录项目活动之间的关系的过程；
➢ 主要的作用是用来定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率；
✧ 常用的工具技术有：紧前关系绘图法(PDM)、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统；
✧ 紧前关系绘图法(PDM):这种绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连活动，以显示活动的实施顺序；

F=Finsh S=Start
➢ 完成到开始(FS):只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系；（常考）
➢ 完成到完成(FF):只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系；
➢ 开始到开始(SS):只有紧前活动开始，紧后活动才可以开始的逻辑关系；
➢ 开始到完成(SF):只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系；
✧ 确定和整合依赖关系：
➢ 内部是项目经理可以把控的
➢ 强制性（唯一性）：与客观限制有关，如先打地基才能建房
➢ 选择性（多选最佳）：对活动的顺序要求来创建。
➢ （确保满足约定日期交付的所有先决条件均已履行）强制性依赖关系要求必须先做什么后做什么

✧ 提前量和滞后量：（滞后3天或者提前3天，包含3天整，需要与浮动时间联系起来，要有自由浮动时间）
➢ 提前量（-14 提前14天）：提前做事情，如：一栋大楼，设计图纸完成2周(14天)，就可以提前开始审核图纸；

➢ 滞后量（+14 滞后14天）：延后做事情（等待时间），如：房屋装修完成后，等个半年(180天)，再入住；
（滞后量时再某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间加一段不需工作或资源的自然时间）

(5) 如何估算活动持续时间？每种估算方式的特点是什么？三点估算如何来计算？储备分析包括哪两种，分别应对什么风险？（考点）

✧ 估算活动持续时间的ITTO(规划)：
➢ 资源日历包含在估算活动持续时间
➢ 参数估算是制定项目预算的工具（定量）
➢ 帕累托图是质量管理的工具
➢ 挣值管理是控制进度的工具
➢ 专家判断是估算成本，但是是定性

✧ 估算活动持续时间的定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程；主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量；而估算活动持续时间我们需要通过四种常用的工具进行估算：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算;
✧ 四种估算方式的区别：（必考）
➢ 计算公式：贝塔分布：te=（to+4tm+tp）/6
➢ 类似项目-相似经验-初次-快速-粗略估算-更少成本-更少时间，使用类比估算
➢ 模型-构建函数-项目参数-统计分析、数量与个数的关系，也是在构建模型，使用参数估算
➢ 确定估算不确定性和风险、界定近似区域，使用三点估算
➢ 准确、利用详情信息估算-工作量大、耗时较长但是更加准确，使用自下而上估算

✧ 储备分析包含哪两种？分别应对什么风险？
➢ 应急储备（时间储备、缓冲时间）
➢ 提前避免风险，应该考虑使用储备分析，预留时间解决问题

(6) 制定进度计划的作用是什么？

✧ 制定进度计划 ITTO(规划)：
➢ 要分析进度，首先要进行进度网络分析
➢ 确定总体进度计划的灵活性就是计算关键路径
➢ 要算工期，或者计算浮动时间等等，要结合关键路径法解决
➢ 给出延迟信息，首先应该激进型假设情景分析

✧ 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
✧ 本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
✧ 编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。

(7) 什么是进度网络分析？主要包括哪几种技术？什么是关键路径法？关键路径是怎么得来的？（必考）

✧ 进度网络分析（PERT）的定义：
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程；本过程的主要作用是把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型；进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型；
✧ 主要包含技术有：关键路径法（CPM）、关键链法(CCM)、资源优化技术、建模技术(假设情景分析和资源平衡)；
✧ 关键路径法：项目活动中耗时最长的即是关键路径；关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下进行；活动的总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数、或零(非关键路径超过了关键路径的时长)，关键路径上的进度活动成为关键活动(非关键路径)；总持续时间仅次于关键路径的路径(叫做次关键路径)，此种路径很容易变为关键路径；次关键路径与关键路径之间的时间差，往往会对关键路径的工期压缩形成制约，使关键路径的工期压缩幅度不能超过该时间差；关键路径可拥有多条，但是越多越不好；（采取最小浮动时间来分析活动之间的顺序，关键路径就是浮动最少的路径）
✧ 关键路径法-关键路径 :

✧ 关键路径法-浮动时间 :
➢ 总浮动时间是负的，总浮动时间小于等于0的活动一定在关键路径上。
➢ 总浮动时间：不延误总工期的前提下，活动的机动时间。

➢ 活动自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

✧ 项目日历VS资源日历：

(8) 为什么要进行资源平衡，如何来平衡？什么是假设情景分析？如何来分析？

✧ 资源优化（考点）：
资源优化用于跳转活动的开始和完成日期，调整计划使用资源。包括：资源平衡和资源平滑
1.题干关键词：资源有限、资源在某些月份不充足、资源供需平衡等，都要联系到资源优化
2.题干描述资源充足与否、保持进度不延误、无法进度压缩、利用现用资源等等情况下，首先联想到资源优化
3.题干中描述人员资源有限，在进度中增加三周时间。是资源优化中的资源平衡
✧ 资源平衡与资源平滑：
➢ 会使项目延期, 有多余工期，资源过度分配，影响关键路径使用资源平衡
➢ 不会使项目延期，没有多余工期，不影响关键路径，使用资源平滑


✧ 假设情景分析(沙盘模拟)的定义：（考点）
➢ 题干描述可能会遇到什么问题，比如可能会罢工，或者已经发生但不知道持续时间等等，可以利用假设情景分析
➢ 区分风险，识别风险是过程，输出是文件。假设情景分析是工具和技术
假设情景分析就是对“如果情景X出现”，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，例如：推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素(如罢工或许可证申请流程变化等)
1.题干描述可能会遇到什么问题，比如可能会罢工，或者已经发生但不知道持续时间等等，可以利用假设情景分析。
2.区分风险，识别风险是过程，输出的是文件。假设情景分析是工具和技术。

(9) 什么是进度压缩，能否改变范围？什么时候用赶工，什么时候用快速跟进？（考点）

✧ 进度压缩的定义是：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下(不可改变范围)，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。（补上漏掉的任务）（对于关键路径上的关键活动进行压缩）
✧ 赶工与快速跟进的区别：（考点）
➢ 题干关键词：减少时间、落后进度要追回、某个活动完成前开始另一个项目等，都是进度压缩技术。
➢ 不可以增加资源，则是快速跟进，如果增加资源/人员充足则是赶工。
➢ 减少时间，增加风险或者增加成本都是进度压缩。

(10) 控制进度过程的主要内容包括什么？

✧ 控制进度ITTO（监控）:
➢ 描述进度出现问题，首先想到需要对其进行控制。
➢ 判断进度的影响，看其是否需要边更，如需要则走变更控制流程。
➢ 应用一个替代方法，这是变更，先分析在活动变更的批准，走变更控制流程。

✧ 控制进度的定义是：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程；作用是在整个项目期间保存对进度基准的维护把控；
✧ 控制进度的内容：
1.判断项目进度的当前状态
2.对引起进度变更的因素施加影响
3.重新考虑必要的进度储备
4.判断项目进度是否已经发生变更
5.在变更实际发生时对其进行管理
对项目进度的控制可从控制项目进度变更原因和实际进度变更两方面着手进行。 引起项目进度变更的原因有很多，其中可能性最大的是：编制的项目进度计划不切实际;人为因素的不利影响;设计变更因素的影响;资金、材料、设备等原因的影响;不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等因素的影响。
这些引起项目进度变更的影响因素中，部分是项目管理者可以实时控制的，部分是项目管理者不能实施控制的。 项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程如此不断的循环，直至项目完成。
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1点主要为项目进度管理的概述
2点主要为规划进度管理（规划-总）
3点主要为定义活动（规划-分）一般重要
4点主要为排列活动顺序（规划-分）重点
5点主要为估算活动持续时间（规划-分）重点记住公式
6-9点主要为制定进度计划（规划-总）重点
10点主要为控制进度（监控）