工作千头万绪、项目千变万化，如何才能更高效更品质地完成任务，同时又能将每次的经验累积运用于下一个项目？熟练使用科学的方法就可以做到事半而功倍，现为大家介绍一种易学实用的方法：工作四步法。第一步：界定问题；第二步：拆解问题；第三步：解决问题；第四步：总结复盘。先上个思维导图。
一、界定问题。开始一个项目时，要对问题下定义，该过程需要三个层次。
第一层次：熟悉与理解专业术语。通过多渠道清楚了解问题涉及的专业名词定义，可运用案头和访谈两种方式获得，对收集到的知识信息需进行交叉验证，甄别出真实可靠的知识点。下表列出了案头类研究和访谈类研究的主要手段。
第二层次：剖析问题本质。在工作中，由于时间跨度长、事情杂、人员多等因素，时常会遗忘工作的出发点，从而引发不必要的纷争，这时需要回到问题的原点，来剖析问题的本质。麦肯锡咨询公司的问题分析表，又名“321表”(3W-2S-1R)。
第三层次：明确的问题陈述。是对问题本身及解决问题方法的高度概括，通过一句话或一段话，清晰地描述问题的目标、实现的路径等信息。可运用SMART原则。
做完问题分析就等于问题陈述完成了一半，问题解析表中的3W、2S和1R，和问题陈述运用的SMART原则有对应关系。
[if !supportLists]S-[endif]-”specific”:意为“特定的”，即在问题陈述时要明确问题的关键点，不能笼统。如身材变好，不能空泛说“我要减肥”，而要表达为“我要减重5公斤”。
[if !supportLists]M-[endif]-”measurable”:意为“可衡量的”，即无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述。如为员工安排课程培训，不能说“大家都获得了一定程度的收获”，而要量化为“课程结束后评分85分以下为效果不理想”
[if !supportLists]A-[endif]-”attainable”:意为“可实现的”，即在问题陈述中有明确的规划且目标可以达到。
R--”relevant”:意为“相关的”，即在问题陈述时必须与初始问题密切相关。
T--”time-bound”:意为“有时间限制的”，即解决方案必须有时间限定。
二、拆解问题。是解决复杂问题的关键，把复杂问题转化成一个个小问题，各个击破。
[if !supportLists]（一）[endif]可以通过议题树这一工具。
1、议题树一般有4-5个层级：第一层级——基本问题；第二层级——关键问题；第三层级——子议题；第四、五层——细节议题。
2、常见的议题树有：纵向议题树、横向议题树、辐射型议题树。
3、搭建议题树的两个基本原则：①MECE原则，②同一层面原则。
①MECE原则：是首要核心原则，由麦肯锡顾问芭芭拉·明托在20世纪50年代提出，随《金字塔原则》一书风靡全球。
②同一层面原则：是MECE原则的一个衍生原则。同一层面包含同一纬度和同一层次。
同一纬度：观察、思考和表述某事物的思维角度是相同的。简单来说，就是使用同一套分类标准。如哺乳动物可以和鸟类在一个议题树，但不能和宠物一个议题树。
同一层次：系统在结构或功能方面的等级秩序。如财务、人力资源、销售都是工种大类，属同一层次。而财务总监、出纳会计是财务的子级，不能和人力资源、销售一个层级。
4、搭建议题树的两种基本方法：①自下而上，②自上而下。
①自下而上法：像搭房子一样，从议题树的底层往上搭建，即从最小一级的议题开始一层层往上添加（总结归纳），最后指向初始的基本问题（封顶），且下面层级的议题数一定大于上一层级。应用于不熟悉或者特别复杂的问题，将想到的散点列出来，再归纳总结，最后根据MECE原则和同一层面原则进行完善，得到完整的议题树。
②自上而下法：适用于熟悉的领域，先搭建议题树和主干，再完善细节，最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善，得到完整的议题树。
使用两种基本方法过程中，提高拆解效率的方法——假设驱动法。通过提出假设来补充议题树里不确定的地方。
（二）拆解议题的两种意识：①80/20法则，②迭代和修改。
①80/20法则：由经济学家帕累托提出，简言之80%的结果都是由20%的核心原因造成的。因此在搭建议题树时，要专注那些最重要的议题，舍弃不重要的。区分技巧：衡量清楚议题树中解决每一个议题的投入和产出，专注于高产出议题，忽略高投入、低产出的议题。
②迭代和修改：议题树搭建完成后，需要根据实际情况，不断进行迭代和修改。
三、解决问题。真正有挑战的环节。1、制订解决方案；2、制订工作计划；3、工作执
行。议题树是“要解决什么问题”，制订解决方案是“如何解决这些问题”，制订工作计划是“有节奏可控制地解决问题”。
1、制订解决方案的目的：如何解决一个个小议题，最后到达目的地。需要区分清楚议题树的类别（行动导向型议题树、问题导向型议题树）。行动导向型议题树可直接将议题转化为解决方案，形成解决方案清单。问题导向型议题树中的议题都是一个问题，不能直接作为解决方案，需要重新提炼和设计解决方案。
2、制订工作计划。内容包括：①工作内容②人员分工③时间进度④工作目标（四大核心要素）⑤资源需求（人员、资金、设备、技术等支持）⑥风险预估
3、工作执行。真正具有挑战的环节。①定期追踪进度②不定期沟通进度③及时发现问题、及时补救。
①定期追踪进度。最常见基础的是周报、双周报、月报几种定期汇报形式。要求开宗明义、梳理重点、列出当前面临的问题。发邮件的话要没有废话、目标明确、重点清晰，所有细节放附件里。领导有时间就看，没时间可以不看。
②不定期沟通进度。不定期和项目负责人沟通目前的进度，让人产生信任感，给予一定指导，分配更多资源来完成任务。如果平时不注意汇报工作，最后给上级或客户一个结论，可能结论和最开始的目标南辕北辙。
③及时发现问题、及时补救。
在工作执行中，除了团队要保证执行力，个人执行也非常重要。摆脱拖延症的4个原则。
原则①不要逃避。有些拖延症患者带有完美主义倾向，其宗旨是：要么把事情做到完美，要么什么都不做。这是一种负面倾向，会使人陷入无止境的准备和设想中，其背后是一种逃避心态：不敢尝试、害怕失败、恐惧挫折。
原则②把能做的都做了。这是避免逃避的最佳原则。有了完善的工作计划，先把可以迅速完成的事做好，而不是等所有条件都成熟了再去做。
原则③死磕精神。做事，要不怕麻烦，不怕和自己过不去，无论遇到什么问题都一定要死磕、死扛到底。
原则④走出舒适区。人的天性就是逃避困难、贪图享乐，而保证执行力就是要跟惰性抗争，跟天性抗争。养成走出舒适区的习惯，可以帮助自己与惰性抗争，从而拥有对抗拖延症的意志。
四、总结复盘。复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度，及时发现工作中的不足，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度，发现新的机会点。
（一）复盘的种类：针对某项工作，需要做两类复盘。
1、事中复盘：工作进行中的总结反思，主要目的是明确工作目标，优化工作方法。
2、事后复盘：工作完成后的总结复盘。
（二）复盘的流程有四步。
1、回顾目标：是复盘的地基，将工作停下来，看看当初定的目标是什么、方向在哪里。回顾目标可以通过：①问题陈述、②议题树、③工作计划三方面。
①问题陈述是解决一项问题的基准点和出发点，在实际复盘时，只需向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述，同时需要运用SMART原则对问题陈述进行解析。如果不符合SMART原则，需根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述；如果符合SMART原则且大家都确认没有疑问，特别是半途加入的同事也没有疑问，就可以进入议题树的回顾。
②议题树是对问题陈述中目标的拆解，解决了议题树中的每一个议题，就是解决了整个任务。在复盘时，要把完整的、最终版本的议题树向所有参与复盘的人展示，确保大家能够理解议题树中的各议题。
③工作计划有四大要素：工作内容、工作目标、人员分工、时间进度。需确保所有参与复盘会的人对这些工作安排非常明确。
2、评估结果：是复盘的支撑，这个步骤的实施直接关系后续复盘的成功与否。评估的对象有两类：①对工作结果的评估、②对工作流程的评估。
①工作结果的评估：评估工作是否达到预期结果，并按时保质完成。只需将“回顾目标”这一步中的关键点一一列出，判断是否都完成即可。在评估时可能会出现辩解、甩锅、相互指责的情况，组织者要注意控场，明确复盘会是发现问题、解决问题的会议，而不是甩锅会、争功会。
②工作流程的评估：此评估的对象仍是问题陈述、议题树和工作计划，仅围绕“四步法”本身，探讨这些方法在执行过程中是否被正确使用。
3、原因分析：是复盘关键，需要群策群力，通过科学的方法挖掘出问题背后的原因。这一步做好了，最后一步的优化改善才有意义，否则治标不治本，无法真正解决问题。
由于各类工作间差异巨大，这一步并没有非常标准的步骤要点可遵循，但也有些通用的
方法：①鱼骨图②5why分析法。
①鱼骨图：又称因果图，帮助解答“是什么导致某问题或现象的发生”，它是一种特殊的议题树，在使用过程中可以按照议题树拆解的方法。
②5why分析法：对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用不限次数，直到本质原因为止。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，顺着因果关系链条，深入系统挖掘问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。
4、优化改善。一般有两种情况：①针对工作结果②针对工作流程。
①针对工作结果的优化改善：一般情况下，只要把原因分析清楚，解决方案基本就呼
之欲出。针对能够迅速解决的问题，可直接制订工作计划，安排人手解决。针对工作方向或方法不足的问题，需要修改议题树及工作计划，在现有条件下沿着修正的道路继续前进。针对系统性原因，如改进工作流程、公司制度，则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决此类问题需开启一个新的工作项目。
②针对工作流程的优化改善：此类问题相对简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树和工作计划进行修改，再按照更新后的方案进行工作；如果是事后复盘，则为下一个项目“四步法”流程吸取经验教训。
五、最后建议。
“四步法”中第一步界定问题相对比较简单，但也很重要，只有把问题真正弄清楚，才
能明确整个项目的方向。这套方法需要步步为营，弄清楚当前一步后再进入下一步，每一步都按部就班地执行好，项目也就完成好了。在吃透用通“四步法”后，能体会到工作方法论的奥秘，从而也可以根据自己做事的思维和逻辑，总结出更适合自身工作的方法论，从而更大限度地提升工作效率和获得感。