日常项目工作四步法

工作千头万绪、项目千变万化,如何才能更高效更品质地完成任务,同时又能将每次的经验累积运用于下一个项目?熟练使用科学的方法就可以做到事半而功倍,现为大家介绍一种易学实用的方法:工作四步法。第一步:界定问题;第二步:拆解问题;第三步:解决问题;第四步:总结复盘。先上个思维导图。


一、界定问题。开始一个项目时,要对问题下定义,该过程需要三个层次。

第一层次:熟悉与理解专业术语。通过多渠道清楚了解问题涉及的专业名词定义,可运用案头和访谈两种方式获得,对收集到的知识信息需进行交叉验证,甄别出真实可靠的知识点。下表列出了案头类研究和访谈类研究的主要手段。

第二层次:剖析问题本质。在工作中,由于时间跨度长、事情杂、人员多等因素,时常会遗忘工作的出发点,从而引发不必要的纷争,这时需要回到问题的原点,来剖析问题的本质。麦肯锡咨询公司的问题分析表,又名“321表”(3W-2S-1R)。

第三层次:明确的问题陈述。是对问题本身及解决问题方法的高度概括,通过一句话或一段话,清晰地描述问题的目标、实现的路径等信息。可运用SMART原则。

做完问题分析就等于问题陈述完成了一半,问题解析表中的3W、2S和1R,和问题陈述运用的SMART原则有对应关系。

[if !supportLists]S-[endif]-”specific”:意为“特定的”,即在问题陈述时要明确问题的关键点,不能笼统。如身材变好,不能空泛说“我要减肥”,而要表达为“我要减重5公斤”。

[if !supportLists]M-[endif]-”measurable”:意为“可衡量的”,即无论是问题本身还是解决目标,都尽量用量化的指标描述。如为员工安排课程培训,不能说“大家都获得了一定程度的收获”,而要量化为“课程结束后评分85分以下为效果不理想”

[if !supportLists]A-[endif]-”attainable”:意为“可实现的”,即在问题陈述中有明确的规划且目标可以达到。

R--”relevant”:意为“相关的”,即在问题陈述时必须与初始问题密切相关。

T--”time-bound”:意为“有时间限制的”,即解决方案必须有时间限定。


二、拆解问题。是解决复杂问题的关键,把复杂问题转化成一个个小问题,各个击破。

[if !supportLists](一)[endif]可以通过议题树这一工具。

1、议题树一般有4-5个层级:第一层级——基本问题;第二层级——关键问题;第三层级——子议题;第四、五层——细节议题。

2、常见的议题树有:纵向议题树、横向议题树、辐射型议题树。

3、搭建议题树的两个基本原则:①MECE原则,②同一层面原则。

①MECE原则:是首要核心原则,由麦肯锡顾问芭芭拉·明托在20世纪50年代提出,随《金字塔原则》一书风靡全球。

②同一层面原则:是MECE原则的一个衍生原则。同一层面包含同一纬度和同一层次。

同一纬度:观察、思考和表述某事物的思维角度是相同的。简单来说,就是使用同一套分类标准。如哺乳动物可以和鸟类在一个议题树,但不能和宠物一个议题树。

同一层次:系统在结构或功能方面的等级秩序。如财务、人力资源、销售都是工种大类,属同一层次。而财务总监、出纳会计是财务的子级,不能和人力资源、销售一个层级。

4、搭建议题树的两种基本方法:①自下而上,②自上而下。

①自下而上法:像搭房子一样,从议题树的底层往上搭建,即从最小一级的议题开始一层层往上添加(总结归纳),最后指向初始的基本问题(封顶),且下面层级的议题数一定大于上一层级。应用于不熟悉或者特别复杂的问题,将想到的散点列出来,再归纳总结,最后根据MECE原则和同一层面原则进行完善,得到完整的议题树。

②自上而下法:适用于熟悉的领域,先搭建议题树和主干,再完善细节,最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善,得到完整的议题树。

使用两种基本方法过程中,提高拆解效率的方法——假设驱动法。通过提出假设来补充议题树里不确定的地方。

(二)拆解议题的两种意识:①80/20法则,②迭代和修改。

①80/20法则:由经济学家帕累托提出,简言之80%的结果都是由20%的核心原因造成的。因此在搭建议题树时,要专注那些最重要的议题,舍弃不重要的。区分技巧:衡量清楚议题树中解决每一个议题的投入和产出,专注于高产出议题,忽略高投入、低产出的议题。

②迭代和修改:议题树搭建完成后,需要根据实际情况,不断进行迭代和修改。


三、解决问题。真正有挑战的环节。1、制订解决方案;2、制订工作计划;3、工作执

行。议题树是“要解决什么问题”,制订解决方案是“如何解决这些问题”,制订工作计划是“有节奏可控制地解决问题”。

1、制订解决方案的目的:如何解决一个个小议题,最后到达目的地。需要区分清楚议题树的类别(行动导向型议题树、问题导向型议题树)。行动导向型议题树可直接将议题转化为解决方案,形成解决方案清单。问题导向型议题树中的议题都是一个问题,不能直接作为解决方案,需要重新提炼和设计解决方案。

2、制订工作计划。内容包括:①工作内容②人员分工③时间进度④工作目标(四大核心要素)⑤资源需求(人员、资金、设备、技术等支持)⑥风险预估

3、工作执行。真正具有挑战的环节。①定期追踪进度②不定期沟通进度③及时发现问题、及时补救。

①定期追踪进度。最常见基础的是周报、双周报、月报几种定期汇报形式。要求开宗明义、梳理重点、列出当前面临的问题。发邮件的话要没有废话、目标明确、重点清晰,所有细节放附件里。领导有时间就看,没时间可以不看。

②不定期沟通进度。不定期和项目负责人沟通目前的进度,让人产生信任感,给予一定指导,分配更多资源来完成任务。如果平时不注意汇报工作,最后给上级或客户一个结论,可能结论和最开始的目标南辕北辙。

③及时发现问题、及时补救。

在工作执行中,除了团队要保证执行力,个人执行也非常重要。摆脱拖延症的4个原则

原则①不要逃避。有些拖延症患者带有完美主义倾向,其宗旨是:要么把事情做到完美,要么什么都不做。这是一种负面倾向,会使人陷入无止境的准备和设想中,其背后是一种逃避心态:不敢尝试、害怕失败、恐惧挫折。

原则②把能做的都做了。这是避免逃避的最佳原则。有了完善的工作计划,先把可以迅速完成的事做好,而不是等所有条件都成熟了再去做。

原则③死磕精神。做事,要不怕麻烦,不怕和自己过不去,无论遇到什么问题都一定要死磕、死扛到底。

原则④走出舒适区。人的天性就是逃避困难、贪图享乐,而保证执行力就是要跟惰性抗争,跟天性抗争。养成走出舒适区的习惯,可以帮助自己与惰性抗争,从而拥有对抗拖延症的意志。

 

四、总结复盘。复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度,及时发现工作中的不足,总结经验教训,沉淀工作方法、流程,形成规章制度,发现新的机会点。

(一)复盘的种类:针对某项工作,需要做两类复盘。

1、事中复盘:工作进行中的总结反思,主要目的是明确工作目标,优化工作方法。

2、事后复盘:工作完成后的总结复盘。

(二)复盘的流程有四步。

1、回顾目标:是复盘的地基,将工作停下来,看看当初定的目标是什么、方向在哪里。回顾目标可以通过:①问题陈述、②议题树、③工作计划三方面。

①问题陈述是解决一项问题的基准点和出发点,在实际复盘时,只需向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述,同时需要运用SMART原则对问题陈述进行解析。如果不符合SMART原则,需根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述;如果符合SMART原则且大家都确认没有疑问,特别是半途加入的同事也没有疑问,就可以进入议题树的回顾。

②议题树是对问题陈述中目标的拆解,解决了议题树中的每一个议题,就是解决了整个任务。在复盘时,要把完整的、最终版本的议题树向所有参与复盘的人展示,确保大家能够理解议题树中的各议题。

③工作计划有四大要素:工作内容、工作目标、人员分工、时间进度。需确保所有参与复盘会的人对这些工作安排非常明确。

2、评估结果:是复盘的支撑,这个步骤的实施直接关系后续复盘的成功与否。评估的对象有两类:①对工作结果的评估、②对工作流程的评估。

①工作结果的评估:评估工作是否达到预期结果,并按时保质完成。只需将“回顾目标”这一步中的关键点一一列出,判断是否都完成即可。在评估时可能会出现辩解、甩锅、相互指责的情况,组织者要注意控场,明确复盘会是发现问题、解决问题的会议,而不是甩锅会、争功会。

②工作流程的评估:此评估的对象仍是问题陈述、议题树和工作计划,仅围绕“四步法”本身,探讨这些方法在执行过程中是否被正确使用。

3、原因分析:是复盘关键,需要群策群力,通过科学的方法挖掘出问题背后的原因。这一步做好了,最后一步的优化改善才有意义,否则治标不治本,无法真正解决问题。

由于各类工作间差异巨大,这一步并没有非常标准的步骤要点可遵循,但也有些通用的

方法:①鱼骨图②5why分析法。

①鱼骨图:又称因果图,帮助解答“是什么导致某问题或现象的发生”,它是一种特殊的议题树,在使用过程中可以按照议题树拆解的方法。

②5why分析法:对一个问题点连续以5个“为什么”(why)来自问,以究其根本原因。虽然称为5个“为什么”,但使用不限次数,直到本质原因为止。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱,从表象出发,顺着因果关系链条,深入系统挖掘问题的根本原因,从而找出有效的长期对策,而非短期应付方案。

4、优化改善。一般有两种情况:①针对工作结果②针对工作流程。

①针对工作结果的优化改善:一般情况下,只要把原因分析清楚,解决方案基本就呼

之欲出。针对能够迅速解决的问题,可直接制订工作计划,安排人手解决。针对工作方向或方法不足的问题,需要修改议题树及工作计划,在现有条件下沿着修正的道路继续前进。针对系统性原因,如改进工作流程、公司制度,则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决此类问题需开启一个新的工作项目。

②针对工作流程的优化改善:此类问题相对简单,在评估环节就基本知道问题出在哪里。如果是事中复盘,可以对问题陈述、议题树和工作计划进行修改,再按照更新后的方案进行工作;如果是事后复盘,则为下一个项目“四步法”流程吸取经验教训。

五、最后建议。

“四步法”中第一步界定问题相对比较简单,但也很重要,只有把问题真正弄清楚,才

能明确整个项目的方向。这套方法需要步步为营,弄清楚当前一步后再进入下一步,每一步都按部就班地执行好,项目也就完成好了。在吃透用通“四步法”后,能体会到工作方法论的奥秘,从而也可以根据自己做事的思维和逻辑,总结出更适合自身工作的方法论,从而更大限度地提升工作效率和获得感。

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