企业业务架构规划实践：专题三构建业务架构价值流方法论
引言
本人在四大咨询机构从事咨询工作多年，见证了企业架构方法论的逐步推广和普及，其中Togaf的4A架构的推广最为成功，被越来越多的企业应用到实际的企业架构的构建当中。而在4A架构中，又以业务架构最为重要，其对上承接企业战略，对下指引应用架构和数据架构的构建。
在传统构建业务架构的方法中，除了传统的从企业价值链分析—业务能力地图规划—业务流程的规划思路外，业务架构是否有更好的规划方法论可供参考？本次将分几个章节介绍基于业务价值流的规划方法及实际案例。
专题一主要介绍了价值链、价值网络和精益价值流分析比较；
专题二主要介绍了业务架构中的价值流以及其优势；
本次专题将介绍构建业务架构价值流方法论。
专题三
构建业务架构价值流方法论
01 如何描述价值流
价值流通常以图表形式展现，以文字概述的话，可包含四个元素：
1. 名称⸺价值流名称必须从发起的利益相关者的角度出发，做到清晰易懂。
2. 描述⸺简短、精确的描述可以进一步明确价值流所涉及的活动范围。
3. 利益相关者⸺发起或触发价值流的人或角色。
4. 价值⸺在成功完成价值流之后，利益相关者期望获得的价值（用利益相关者术语表示）。该价值是每个价值流阶段交付的递增价值项的集合。
例如：
| 名称 |
获取零售产品 |
| 描述 |
涉及寻找、选择和获得所需零售产品的活动。 |
| 利益相关者 |
意欲购买产品的零售顾客。 |
| 价值 |
客户能够找到并及时获得所需的产品。 |
02 如何分解价值流
利益相关者的价值很少是单个步骤或活动的结果。更加常见的是，价值通过一系列连续和/或并行的行动或价值流阶段来实现，这些行动或阶段从一个阶段到下一个阶段递增地创造和增加利益相关者的价值。每个价值流阶段包括以下元素:
1. 名称⸺用2到3个词标识这个阶段已经（或者将要）完成什么。
2. 描述⸺用几句话解释价值流阶段的目的和执行的活动。
3.利益相关者⸺从价值流阶段获得可衡量价值的参与者，或为创造或交付价值做出贡献的参与者。
4. 进入条件⸺触发价值流阶段或使其能够被激活的起始条件或状态变化。
5. 退出条件⸺表示价值流阶段完成的结束状态条件，该信息成为下一个价值流阶段的进入条件。
6. 价值项⸺在价值流阶段，创建或交付至参与的利益相关方的递增价值。
价值流不一定从开始到结束都是连续和不间断的。在每个价值流阶段之后，如果还未创建或交付所需的价值，价值流就有可能会停止。
例如，获得零售产品的价值流可能会停止，因为客户在看到价格后决定不再购买商品。
03 如何与业务能力关联
定义了端到端价值流后，下一步是确定每个价值流阶段所需的业务能力。通过查看业务能力图，并将相关业务能力关联到每个价值流阶段来完成的。
其主要目的是确定哪些业务能力对于交付利益相关者的价值至关重要，有助于识别和排除对任何核心价值流没有贡献的业务能力。
04 构建原则
习惯了原有价值链-业务模型分析的朋友会问，开发价值流图或者业务能力模型，应该首先考虑哪个？其实并不重要，因为两者彼此相互关联，不会独自存在。价值流站在利益相关者的角度回答了为什么需要业务能力，而业务能力展示了使价值流获得成功需要什么。
实际上，构建价值流通常比完整的业务能力模型要快得多，也容易得多。如果是头开始，建议考虑首先创建价值流图，因为将能够更快地展示结果，价值流图将有助于为业务能力模型的开发提供信息。
构建原则包括：
1. 必须有明确定义的触发价值流的利益相关者。
2. 从外部（通常是基于客户的）价值流开始。
3. 价值流不是能力，也不是能力的组成部分⸺价值流和价值流阶段有助于通告和验证业务能力模型，反之亦然。
4. 保持简洁⸺创建价值流并将其映射到业务能力，不应要求深入到运营的细节层次。
05 总结
总而言之，业务架构的价值流图的构建就是站在利益相关者（主要以客户为中心）的视角，评估有哪些端到端的活动是具有价值的，然后对价值流各阶段所需的能力进行评估和识别，映射在价值流图上。换句话说，价值流图一定是有价值的，目前在企业数字化转型中，通常以内/外部客户为中心的视角，去识别价值流图是否真正具有价值。这也是和传统业务架构构建中，以内部运营流程为核心的评估最大区别。
当下传统制造业都在推动数字化转型工作，本质上就是要围绕以客户为中心的思想，去推动组织内部的变革，让企业可以快速响应外部市场的变化。采用价值流图的方式构建企业内部的业务架构，就与当前的数字化转型完美契合。相信到这里，各位也就能认识到业务架构价值流图的意义所在。
虽然方法论的内容会比较晦涩，但理论学习一定是构建框架第一步。下节会以样例说明，帮助大家直观理解价值流图分析方法的不同之处。
下一专题将介绍构建业务价值流场景构建样例。
上一节：专题二业务架构中的价值流分析