著名的“管理三板斧”包含哪些内容？
阿里巴巴培养管理者的方法对我们有何启发？
在阿里，一个中层的管理者，需要具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
如何具备这三项能力？总结出来就是管理的三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。
其中，“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
通俗来讲，揪头发就是把自己拔高到老板的位子考虑问题，不只是坐井观天。
作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。
比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。
为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？
因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。
阿里内部流传的是至少需要做到以下三点：
首先是眼界；
其次是胸怀；
最后是超越伯乐。
一、开阔眼界
开阔眼界是指开阔业务上的眼界，“知己知彼，百战不殆”，开阔眼界就要全方位了解自己和竞争对手所处的态势，并能够预判竞争对手接下来的行动，这些都需要深嵌入行业和业务。
开阔眼界的训练方法，最直接是3点：
①深入分析行业历史与发展趋势；
②做竞争对手的数据整理与竞争分析；
③做产品及业务的详细规划与发展分析。
阿里内部有一个产品大学，基于互联网经理的能力图谱，自主研发了近100门课程，以业务方向为导向，采用多元形式，提供综合培养的方式。
在公开课与专业课的基础上，阿里建立了ATA技术沙龙，形成重点开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等。
同时根据公司重点开展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容以及分享议题，引导相关领域人员学习了解最前沿最新最牛的技术，拓展眼界，促进内部人员的思考和成长。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二、训练内心（心胸）
管理者有强大的内心来管理团队，敢于直面业务中遇到的问题，遇到事不退缩不怯懦，如何训练管理者强大的内心呢？
1.寻找管理者内心的力量。
通过坦诚的交流与教练的引导，发现自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，并保持这种自我悦纳的心态；
2.要求团队的参与及支持。
这就需要充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；
3.更高级别管理者的参与支持与资源支持。
上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；
4.愿赌服输。
将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
“超越伯乐”在彭蕾和童文红之间就是最真实的写照。
童文红，现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官，在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次试没有被录用，第二次再试，被安排做前台。
在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：
她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了，主动安排咖啡吧进一些冷饮；帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……
一年多之后，彭蕾（阿里巴巴集团首席人才官，兼任蚂蚁金服董事长）找童文红，希望她去做行政部的主管。
当时她觉得自己做不了管理工作，就请他们另外请人。
但是彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。
“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低；现在要带这个团队，是非常大的挑战。”
最后，童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。
“一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。”
抱着在一件事情上做到极致的态度，童文红开始了行政部主管工作。
在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：
后备军机制；专业管理培训；允许人才流动。
四、后备军机制
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性；给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。
阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况由自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
对于阿里的员工来说，虽然每年晋升提名的时间点是从财年结束的时候才开始的，5、6月份准备述职答辩，但是真正影响晋升的时间点是从前面一年的的4月1日就开始了，因为年度的绩效目标是影响晋升的最大因素之一。
目标感比较强的员工会从年初的目标设定就开始考虑，如果要冲刺上一个阶层，这一年我要做哪些事情？
比如从P5（专员）到P6（资深专员），就必须有一个跨团队的项目作为支撑，如果年度目标还是限定在团队内部的工作和建设上，年初基本就能确定一年后无法晋升了。
经过一年多的努力，员工不仅要在能力上达到更高的层级的要求，业绩上也要满足晋升的底线：3.75（优秀）可以提名自主晋升，3.5（合格）可以由主管提名。
五、专业管理培训
阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
（1）初级管理者的Manager Skill（经理技能）。
一个初级管理者必须学会三件事：
第一，怎么招人、怎么开人；
第二，怎么做团队建设；
第三，怎么拿到结果？
这个课程是怎么来的呢？
马云说日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
马云说，我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
初级管理者的三个核心能力：
第一，招人、开人；
第二，团队建设；
第三，怎么拿结果。
这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
（2）中级管理者的Manager Development（管理者发展）。
高级经理和总监必须学会三件事：
第一，闻味道；
第二，揪头发；
第三，照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息
在座的CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。
在阿里内部，这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。
从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。
看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙，但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了，一看就知道味道对不对，当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。
如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。
揪头发——上文讲过，要把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己
照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己
CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？
有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好，苏小妹说“你看别人是坨屎，你就是坨屎，你看别人是朵花，你就是朵花。”
团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。
另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时，往下看都是笑脸，往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。
当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：
第一，当很多人对你笑、夸你的时候，不要太得意。也许你不是真的很优秀，仅仅因为你是他们的老板，所以你要保持清醒。
第二，往上看，你的老板可能经常对你态度不好，但也不要太在意，为什么？因为他也有屁股要看。
为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。
比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。
你要有强壮的心态，这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛，老板上面都有老板的。
（2）高级领导选修课：“开天眼”再落地
到了总监级以上就是开放给湖畔大学的那部分课程。
六、人才流动
要允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里的员工转岗无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：
首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。
这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。
另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。
跨部门的轮岗可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考。
在员工层面，轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整，创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。
学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。
这就是阿里的“揪头发”，对一个优秀的中高层管理者而言，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，还要培养出更优秀的后备军，“揪头发”是一种好思维，也是一种好方法，值得借鉴！