你有多天真，才去就事论事

我们经常听到有些人说，我是就事论事的人，不牵扯到其他。这样的一种说法看似公正，但实际上是他掩藏了很多内心戏，当然这并不是说他有意的表演，而是很多内心的情节，情感阅历，纠结在一起，很那察觉那个是真实的目的，那个是被美化的解释。

所以，没有一个人能够就事论事，每个人的内心都有潜在的舞台，中间演绎着一场一场过往的画面，自己的掌声和泪水，就事论事只是一种把脱离更多责任的借口，只是一种尽量的屏蔽对方对于这件事感受的手段，所以并不真诚。

作为一个认真的沟通者来说，我们应该把坦诚留给自己，我们应该勇敢的面对他人对这件事情的看法，而不要简单的去妄下判断，然后用就事论事的态度阻隔别人的情感，如果你不考虑一个人的复杂性，只想把简化为事情的恩怨相关因果，那么只是说明，没有真心的投入到这场沟通中来。

很多沟通，我们做不到道理规则上的清晰，如果还是就事论事就是迂腐，我们只能可以用理念去引导，用故事去影响，用情感去安抚，事情的道理，永远不是我们要触达的终点，因为道理只是工具，只是路径，我们捍卫的不应该是工具和路径，而实实在在的生活。

先有具体的情感、体验、经历，道理才有被接纳的基础，那些貌似公正的做法，用理想化的方式去做利益的切割，责任的分类，并没有看到沟通中人的因素，没有尊重情感的诉求，失去长远的价值。这些包括未来更好的合作心态，包括沟通者之间的信任。、

因此无论如何我们再不要将就事论事当做自己的标签，这只是一种懒惰，只是一种高傲，我们不想看到自己不可控制的局面出现，而事实上在沟通中间最最能带来价值得，就是一些我们没有预想到情况的出现。

比如说在谈判课中，经常提到的分橘子的案例，一个家长进到了自己的家中，看到哥哥和弟弟再争抢一个橘子，作为家长的你，认为自己有裁断这一切的权利，资源就得平均分，这是对公平这个道理最大的尊重。所以你立马拿起了刀，把橘子一分为二，哥哥一半弟弟一半，看起来事件得到了很完满的解决，也符合不偏不倚的态度。但是这个时候，哥哥把橘皮扔了，弟弟把橘肉扔了，因为哥哥想吃的是果肉，而弟弟需要将橘皮做成一种烘培的材料。

每个人本来可以获得一倍的利益，却被你就事论事的方式，剥夺了他们应该可以获得的那一部分。而哥哥弟弟看到彼此后面的行为，都会对对方产生一种不解和怨恨，自己所珍惜的东西，竟然被对方随意的糟蹋，所以他们之间的个和，将体现在下一次的争夺中间。而作为裁判者的你，没有把他们当成哥哥和弟弟，而是当成两个符合你的预期的，标准化的人，所以没必要在乎他们，只要保证事情的公正就可以，实际上是躲到了事件本身的复杂性之后，而选取的妥协性的解决方式。

在我们大脑的构造中，虽然有着不同的功能分区，有的主导逻辑，有的主导想象，有的主导情绪，但是在大脑的底层，是一层一层的神经网络，这些神经纤维不是聚集在具体的脑区，而是联入到各个脑区中，综合把这些信息传递到固定脑区。所以我们能够简单的认为逻辑只和逻辑相关吗？其实每一个功能的实现都是其他所有脑区的功能在底层的聚合，最后反应到某一个特定的表层的功能区域中。过程中，脑区所代表的功能，它只是执行阶段的体现，而决策阶段是一个分布式的，信息的聚合的模式。如果懂得这一点，我们更不应该相信就事论事可以解决问题，相当于执行层当做这个世界最完美的道理，就如同你认为汽车的轮胎才是汽车最贵重的部分。

在沟通中，经常有这样的一种困境，很多人抱怨，我说了多少遍了，这么简单的事情，他怎么就是做不到，甚至有的领导下达任务的时候，会让下属请重复一遍。这种单纯的逻辑上的重复，有意义吗？没有留给对方空间，没有任何信息的完全展示和交互，没有任何对底层动力的关注和调动。最后的执行一定是敷衍和停顿，一定是将矛盾选择性的汇报，一定是梳理感的增加，影响力的下降，而沟通就是要提高自己的影响力。

所以，我们还有另一种方式，比如说我们要让一个下属去做市场竞争对手相关数据的调研，调研这个工作很容易被敷衍，尤其是调取自己竞争对手的，如果对手如果表现的业绩太好，就是对自己能力的否定，所以一定有所保留，同时调研的渠道其实有很困难，必须有着非常强大的信任关系，因此耗费的资源也很多。因此，很多调研回来的数据其实都是按着感觉，再综合一下自己想给领导所传达的信息，然后想象出来的。如果这次你确实想做好一个实实在在的调研，那么你如何和执行这个任务的下属去沟通呢？

你可以说，我最近想做一些数据的调研，发现以往的调研结果，和真实的市场情况有很大的差距，你认为是什么原因呢？这一次的回答，对方只是按着直觉进行反应，因为还有提防，感觉你是不是在怀疑他造假数据，所以话题并不被展开。你接着可以问，你觉得我们对于竞争对手有哪些优势？和竞争对手相比，我们最需要加强哪些方面？

无论回答什么有要肯定，并且联系工作解释他的回答的作用，比如说，怪不得我们的执行过程有些拖延，因为没有考虑到一线的具体的困难，你的建议对我们的帮助非常大，这是我未来需要加强的。所以只有更了解市场，我们的决策才能够更加的合理去贴向一线，这也是我要做详细的市场调研的原因之一。

然后对意义层面上进行沟通，可以直接问，你觉得拿到准确的市场调研对我们是否有帮助？然后让他去找到一个好的方法，完成准确的市场调研，并强调如果这种方法可行，我们就把它推广到整个的公司去，这件事不仅是对一线的员工，还有中层、高层甚至对公司来说我觉得意义都是非常重大的，所以我们继续保持密切的沟通，下一步就等着你的方案。

整个过程我们的思路是，阐述问题，自我批评，提出疑问，寻求帮助，确认问题，提高意义，在所有的这6个步骤中间，我们不断的在形成彼此之间的信任，不断的给予他认可，不断的调整着我们共同的目标，假想着我们所面对的困难，激发着我们共同的意愿，最后才用情感还有愿景方面塑造了一个更美好的想象，当然这个想象是和他相关的。通过这个方式，我们就在道理情感和关系上面，都完成了沟通。

当然没有任何一个沟通模式是可以固定的，我们的沟通模式和沟通模型只是让我们有更丰富的思路，我们知道的选择越多，就和在汽车上所看到的仪表盘乐器一样，大多数仪表盘我们一般情况都可以去忽视，但是在关键情景之下，那些特殊仪表盘有巨大的信息提供的价值，多一份提示，多一份信心，就多一份胜算，多一份安全。这可能才是我们去探讨沟通模型，学习沟通案例的最实质的意义。