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瑞幸在前 Manner在后资本吹不熟的咖啡赛道迎来新变局

人人都在感叹如今咖啡市场的“疯狂”，最近Manner的半年内四次融资更是把这一“疯狂”推向高潮，但“疯狂”的另一面，瑞幸的阴霾仍未散尽。

这是中国咖啡业最好的年代。仅在6月至今的三周时间里，咖啡行业就传出了三则融资消息——主人公分别是鹰集咖啡、永璞咖啡、Manner，自我标榜的都是精品咖啡，两个是线下现磨，一个是即溶品牌。

瑞幸之后，咖啡扬眉吐气，人人都想摸着瑞幸这块石头过河，孵化出一个更成功、更完美的瑞幸，在互联网咖啡身上找到更多可能。但这可能吗？与互联网、资本相伴相生的咖啡，真的能在继承瑞幸时又冲出瑞幸的阴影吗？

一味沿着瑞幸的道路走是不行的，在延续瑞幸“平价+精品”、“门店+外卖”路线之外，咖啡品牌们还需要将这两大路线做深、做实，尤其是门店——从近来的咖啡融资案例来看，门店显然已成为咖啡行业的必争之地。

面积做小再做小，成本压缩再压缩，从星巴克第三空间理念解放出来的咖啡品牌们，在门店上可谓下足了功夫。随着4月以来便利店“不眠海”的出现和曝光，疯狂的精品咖啡，将被打破价格昂贵的门槛。

互联网咖啡的尽头是什么？现在已隐约窥到答案。

瑞幸的遗产

资本市场上，从来不缺明星和对标物。六个月公布四笔融资信息的Manner，毫无疑问是瑞幸之后咖啡市场上资本快速吹熟的宠儿，历数最近的四次融资，投资方中有Coatue这样的国际投资老手，也有美团龙珠、字节跳动这样的互联网新势力。

咖啡与互联网、资本结合的故事，公众已不陌生，只是上一个故事的主角瑞幸走的是最快上市、最快退市的剧本；这一次故事的主角，似乎演绎的是被外部围攻前内部先有龃龉的故事。

在美团、字节进入时，传出了今日资本退出的消息。企查查信息显示，5月26日今日资本旗下两只基金退出Manner，徐新也不再担任Manner的股东。对Manner来说，今日资本充当着伯乐一样的角色，正是在徐新和今日资本的关注下Manner才正式走进资本视野。

对于今日资本与徐新退出的原因，媒体给予了猜测：徐新与Manner创始人在经营理念上存在矛盾。根据晚点 LatePost的报道，双方的矛盾甚至大到无法调和，Manner创始人韩玉龙表示，若今日资本不退出，他就再造一个相同定位的新品牌。

资本入驻的利弊，是一个老生常谈的话题，瑞幸被退市、Manner快速扩张，都是资本驱动下的结果，背后都是资本为了更大规模，更快上市，更快、更大地获得回报，表现是更激进的经营策略，更大的运营压力。

一开始就被资本裹挟的瑞幸，线上投放、线下开店两手抓，的确创造了创业公司快速上市的资本奇迹，但也最终深陷泥潭。今年开年，创始瑞幸的陆正耀一派与投资方大钲资本背后的黎辉一派上演的内斗，将瑞幸内部创业、资本之间的矛盾赤裸裸地展现出来。

新一任资本宠儿的Manner，刚刚B轮，离上市以及资本的终极目标还远，但隐忧却已经显现出来。创始人夫妇共持股约40%，此前今日资本持股与之接近，双方矛盾激化并由此引发后者退出，当前虽然今日资本退出，但股权控制隐患仍未消除，内耗似乎仍无可避免。

瑞幸虽然经历最短时间上市又退市的波折，从辉煌到沉寂，但瑞幸所代表的互联网对消费行业的改造思路却流传下来——互联网咖啡可行，且有着巨大发展空间，互联网与科技的确可以提升咖啡运营效率。

但同时，瑞幸在互联网与消费行业留下了更深刻的教训，不能过分夸大互联网和资本在咖啡市场中的作用，互联网那种流量式打法可以用但不能是主导；资本那种不及亏损的方式，也可以用，但要小心翻车。

瑞幸、Manner的坎坷不禁让我们反思，互联网咖啡的前路，真的只能是资本一途吗？是否存在最大化发挥互联网积极作用，却也避免互联网改造作用中不利一面的方式？

在全行业向快、向激进发展时，也有人以瑞幸的思路改造行业，却因先天的出身使它可以不那么急切，比如便利蜂的“不眠海Sober Hi”，在原有门店中开辟出饮品区做增量，先天注定了它运营压力更小，运营策略也更为谨慎。

便利蜂等便利店也是咖啡市场竞争的主力军，只是价格较低，普遍在10元以下，与瑞幸、Manner等不在一个价位。今年4月开始，便利蜂在北京一家门店里开设了“不眠海Sober Hi”饮品站，上攻至20元价位，加入与瑞幸、Manner的竞争。

与其他咖啡品牌不同，“不眠海”依托于便利蜂原有的全国2000家门店，不新增成本，也保持着极为慎重的拓展速度。

从今年年初计划做，4月开始进行门店迭代，到目前为止，已在北京、天津、上海和南京的门店开出近百家饮品站，“不眠海”布局参考门店位置、门店面积、客流量、消费习惯等要素，边迭代升级边测试市场反应。

便利蜂是新零售的产物之一，自诞生起就有着浓重的互联网色彩，从前端的客户运营、选址，到后端的商品管理、供应链管理和配送都依托于强大的后台数字化能力，且随着数年的运营，其后台能力已经成熟。如今，这样的数字化能力可以直接复制到不眠海上，无需再走弯路。

“便利蜂的数字化运营和‘系统’决策，能帮我们快速决策，并更快地‘看清’当前市场的消费趋势和消费者喜好等。”如便利蜂方面所说，“基于集团的供应链链条，以及自有的冷链仓储工厂，我们只需要在这个链条里面做一些优化，就能共享复用。”

随着“不眠海”这种生于互联网，自带流量，自带供应链，自带门店的玩家入场，咖啡市场变得更热闹起来，互联网咖啡的探索也更为深入。

精品咖啡也能平价

几年前咖啡都在标榜“平价”，如今的咖啡市场是“精品”之争。

《一点财经》整理发现，2020年以来获得融资的咖啡品牌有Manner、鹰集咖啡、M Stand、Nowwa（挪瓦咖啡）、永璞咖啡、三顿半、隅田川、Tims中国等……这些咖啡品牌普遍存在两个共同点：一个是“精品咖啡”，一个是平价。

这些咖啡品牌尤其是线下咖啡品牌的共同特点是产品价格在20元左右，便利蜂“不眠海Sober Hi”饮品站大杯咖啡价格普遍在20元，浓缩、美式的价格更是下探到10元、15元，当前正处于“首杯咖啡一九折”活动期，消费者甚至可以以两三元的价格喝到一杯手冲咖啡。

精品咖啡与平价，两个原本相悖的概念在当下却被融为了一体。原本在咖啡行业，精品咖啡的“精品”一部分体现在价格上，50元一度被认为是“精品咖啡的合理定价”；如今，“精品咖啡”被重新定义，与价格相比，品质以及其背后的供应链、产品线等更重要。

精品咖啡“门槛”被打破的原因是什么？

首先是用户需求的改变。星巴克的“第四空间”广为人知，但其实在此之前它还有一个上世纪90年代引入的“第三空间”概念，意思是让咖啡馆成为消费者在家和工作之外的最佳去处，咖啡馆的设计、服务、氛围成为消费的一部分，人们可以在这里办公、社交。

咖啡馆被赋予的种种属性，正是精品咖啡存在的基础，一杯四五十元的定价中大部分是为设计、氛围、服务付费。

而随着咖啡在中国的普及，加之互联网的侵入，咖啡消费也从场景消费变成产品消费，社交、空间属性被削弱，产品属性被增强。现在，更多消费者仅仅把咖啡当作提神饮品、工作必备伴侣，这些人只为产品付费。

瑞幸、不眠海Sober Hi都是在这一背景下出现且快速发展的。瑞幸、便利蜂的选址十分相似，主要聚集在商务办公区、学校等附近，人们可以每天早上或下午一杯咖啡，带到办公室、教室，实现了购买与消费的分离，把此前精品咖啡不可缺少的消费场景以及相应成本分担出去，产品价格自然也可以降到更低。

其次，是咖啡上下游业态的发展与完善。曾经在瑞幸的宣传中，咖啡机、咖啡豆、咖啡师等均曾作为焦点，以此证明互联网可以打破咖啡品质门槛，消除消费者的品牌偏见，当下来看，瑞幸们的确在无形中在咖啡供应链透明化，缩减咖啡供应链条，咖啡师培育上发挥了作用。

一开始，互联网咖啡想的是从星巴克挖咖啡师人才，徇着星巴克的供应链条寻找合作伙伴，一度甚至还有向供应商施压站队的新闻。在找到自身立足点之后，它们开始着手搭建自己的供应链生态，咖啡人才团队，比如开设咖啡师培训课程等。

众多咖啡品牌都学到了这样的“精品”套路。便利蜂就是如此，“不眠海”半自动咖啡机使用的是“劳斯莱斯”La Marzocco，豆子是来自不同区域的100%阿拉比卡咖啡豆，年初成立了咖啡学院，培育了大量的储备人员，同时也正在全球范围内招募咖啡人才。

产业带动下，咖啡上下游生态正在发生变化，上游咖啡生产端也在品牌化，比如云南普洱咖啡；下游咖啡师培训正在如火如荼展开，上海据报道正牵头修订国家咖啡师职业标准。

互联网对咖啡的改造是不可逆的，瑞幸虽然声量下去，但它所代表的“平价+精品”模式却启迪了更多后来者去尝试。在“不眠海”等更多供应链优秀玩家的参与下，咖啡行业的众多门槛被打破，包括品质门槛、价格门槛，以及接下来的产业门槛。

门店遭遇战

瑞幸之后的互联网咖啡觉醒，一个是可以“平价+精品”，一个是可以“门店+外带+外送”。如果说之前咖啡行业还在探索完全的外送模式，比如曾经的连咖啡，那么随着瑞幸的验证，依托线下门店的外带、外送成为咖啡市场的主流。

线下，仍然是咖啡的竞争主场。

中国商业世界里，从来不乏分裂时刻，几年前开始，咖啡就是表现颇为分裂的行业之一。一边是传统咖啡门店的一个又一个倒下，去年咖啡服务业的倒闭率高达83%；一边是互联网与资本加持下，一个又一个新品牌的崛起，一家又一家地开店。

《一点财经》根据公开报道粗略统计发现，截至目前有11个融资信息，融资主体主要是线下店。比如Manner、瑞幸、鹰集、M Stand等，甚至原本出生于线上的时萃SECRE，也抛出了自己的线下门店发展计划。

这也是瑞幸带来的启示之一。盘踞市场已久的星巴克、Costa，走的是主要大店、堂食模式，店面面积在100平方米左右甚至以上，牢牢占据30以上价位。要与之错位竞争，互联网咖啡只有价格下探到20元，并将门店做小，再做小，以门店为入口做起外带、外卖。

这两年获得融资较多的企业中虽然也有走星巴克大店模式的M Stand，但更多的是比瑞幸还“小”的Manner、挪瓦咖啡，分别走的是mini店、店中店模式。便利蜂的精品咖啡饮品站，某种程度上就是店中店，只是其他品牌是在别人地盘，还是要交租金，不眠海是在自己地盘。

“在成本这块，便利蜂有一部分自身的优势，采用天然的‘店中店’模式，就不涉及到房租等成本。”便利蜂方面表示。

一点财经走访便利蜂位于北京三里屯SOHO店的第一家“不眠海Sober Hi”饮品站发现，饮品站位于门店最里面，除了一个接单桌面以及两个店员的操作间外，不再占据额外空间，占地2平方米左右，订单有直接来自店内消费者的，也有来自线上的。

这种2平方米线下入口，店内流量、线上流量两手抓的方式，让不眠海天然在门店之争中占有优势。未来随着不眠海的继续拓展，这一优势还将进一步转化成规模优势。

在便利蜂的长远计划中，“不眠海”将成为全国门店标配，而目前便利蜂门店有2000家，2023年数量可能达到一万家。一万家对咖啡行业意味着什么？目前国内市场上在门店上强势的两个品牌，瑞幸、星巴克，门店数量在6000家、4000家。

同时，与星巴克、瑞幸等其他咖啡品牌不同的是，不眠海依托便利蜂形成了复合业态，消费者既可以像在星巴克、瑞幸那样买一份面包、甜品搭配一杯咖啡，也可以买意面、零食等等。

以上海地区为例，不眠海饮品站的产品，是午餐、午餐后、下午茶时间段，与其他商品搭配最高或复购最高的商品之一，尤其是在工作时间段。这种复合业态，最大程度发挥了便利蜂的门店优势，成本最小化的同时使营收最大化。

随着市场竞争越来越激烈，开店门槛降低，同质化严重，精品咖啡的竞争到最后将是成本之争。成本之争，也就是门店之争，一场门店遭遇战势在必行。一万家门店的不眠海，是否能主导未来的咖啡门店战争还未可知，但它无疑是最强有力的战力之一。

结语

“当前应该是中国咖啡业最好的一个年代,大家看到行业是蓬勃发展的,消费者对咖啡从社交性变成了习惯性的消费。”2020年11月，有餐饮品牌高管如此公开表示。

这只是“瑞幸后时代”的一个缩影。瑞幸的启示在于证明中国咖啡消费确实正在日常化，验证互联网在咖啡行业行得通，吸引更多元竞争者的入局。有着互联网和便利店双重身份的便利蜂，玩转数字化、供应链和门店，对咖啡行业来说是来自复合业态的降维竞争。

而互联网时代的两大真理，一是打败你的往往不是你的同路人，而是来自其他赛道的竞争者；二是赢者通吃。这两大真理对于如今进入精品咖啡行业的便利蜂来说，正好适用。\\