协作工作中的职责边界不清，有交叉重叠，怎么办？

我们职责中总有一些工作是协助其他同事来干的，或者跟其他同事一起干。协助工作究竟做什么就需要一个明确了。

所以，我们常说，部门与部门职责之间，不应存在交叉和重叠之处，如果的重叠，就不符合生产经济性的原则。

其实，这是理论上的，事实上是怎么样呢？交叉和重叠在日常工作中比比皆是，常有发生。正是因为交叉和重叠是事实，我们认为职责的交叉重叠是很有必要的。虽说有冲突有扯皮，甚至有一定程度下降低办事效率的事实发生，但这是常态。

这可能很多人不理解了，其实啊，工作中的工作界限，如果完全不重叠，从理论上讲是没有办法交接的，所以我们才有那么多协作和支持的工作。协作的工作对双方来讲就有重叠，协作就是交叉，协作就是重叠。

职责工作中有部分重叠才可以全覆盖。重叠才可以保证有调整的空间。这就是组织职责的弹性。（组织职责其实还有一个弹性，一般我们的职责任务最后一条都是完成领导交办的其他工作，或者是临时性的工作，这也是职责弹性的制度安排）

因为有重叠有弹性，一方面让工作有衔接，另一方面，可以使不同性格特点的同事的做事风格都能得到体现，比如强势一点的管理者所领导的部门就可以微微扩权，而较弱一些的管理者，他所管辖的单位职权就随之可以得到一些弥补。

组织的工作和职责，还必须得有一些交叉和重叠，保持一点的弹性。所以职责有交叉、重叠才是正常现象。

有交叉有重叠，那工作当中的扯皮现象不是很严重吗？那就要解决这个问题，解决这个问题，首先是，我们要明白：

其一、这些协作工作的关联责任人是谁？

在岗位和岗位之间的关联与部门内部的关联相对容易进行，关联的责任很清晰。当发生部门之间的工作协作时，由于部门经理之间相互比较熟悉和了解，一般由经理之间来进行对话。只有这样，部门与部门之间的关联才更容易被各方所接受。

虽然关联是通过经理之间交流的方式进行的，但是也必须事先确认好关联的责任人。一旦发生部门之间的职责纠纷，应该有确认的关联责任人来亲自处理，而不是要经理来处理。否则，部门之间关联只有经理一个人知道，部门内的人员都不了解，部门之间也很难实现较好的配合。因此，确定关联的责任人十分重要。

其二、相互影响的工作内容有哪些？

部门之间的关联，当一方出现变化或波动时，另一关联方不可避免也会受到相应的影响。例如，人力资源部出现人员、计划或政策上的调整时，可能会对销售部所需人才的招聘工作产生一定的影响。因此，必须提前对相互之间可能产生的影响加以确认。

虽然有一部分工作具有不可控的性质，但是绝大多数的工作还是可以预先把握的。只有充分估计到关联各方相互之间的影响，才能在工作中及时地加以密切配合，尽早地处理问题和消除不良的影响，帮助各部门更好的履行各自应尽的职责。

当然，因工作交叉重叠是个常态协作当中的，协作之间的摩擦就常常存在。所以常听说，两个人挖沟用两天，四个人挖沟用四天，多余的两天就得做沟通，这不是一个笑话，真说明了协作工作中沟通的重要性和难度。

协作工作中还有一项重要的内容给大家分享。就是“三个贡献”的明确。我们比较清楚的是上级对下级的协助的贡献。还有两个贡献需要明确。第二个贡献是下级对上级应该贡献什么？第三个贡献是横向协作的部门，我们应该贡献什么？三个贡献分别是“上对下的贡献”，“下对上的贡献”，“横向部门之间的贡献”，这些都需要明确和强调。如果“三个贡献的明确“能成为一项制度安排，高效协同的付出意识、协作意识就会得到加强。

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第一期《疫情期间，企业绩效如何做更有持效？》

第二期《高绩效组织这样打造：六问职责对话，解决“协同能力差”问题》

第三期《招聘识人秘术：如何识人不走眼？》