颠覆式创新是一种非连续性创新，非连续性创新是一个动态的时间概念。
它仅存在于从第一曲线到第二曲线的转折时期
在经济活动中
非连续性创新体现为经济结构的变化
创业家通过经济要素的新组合形成了经济结构的第二曲线
从而带来了经济的实质增长
那么对于创业公司而言
如何找到创新的最佳切入点来挑战
已经占据市场的成功企业呢
成功大企业在面对主流市场时，能够利用其技术与资金优势，在
原有技术曲线上不断地连续性进步。
并实现呢突破性的高端技术创新
从而巩固自身的强势地位
因此在现有市场内
创业公司从正面向现有大公司发起的技术挑战往往难以成功
但在长期技术领域，由于技术的进步速度往往快于用户需求的提
升速度。
过快的技术进步最终会导致产品性能过度。
这种性能过度给创业者，带来了另一种可能的创新形式
也就是低端颠覆式创新
低端颠覆式创新通过弱化过度的核心性能技术
同时强化边缘技术
在市场上提供更方便、更简单、更便宜的低端产品
这种反向的非连续性创新构建了新的客户机构与售价体系
这个低端价值体系的创新难以被大公司内部完善的组织管理机构
接受
从而成为了大公司的创新者窘境
也给了创业公司最佳的创新切入点
低端颠覆性创新给了我们在曲线转化的非连续时期的创业切入点
从低端边缘技术切入边缘市场
并利用功能过度效应实现低端逆袭
将为我们带来经济的实质增长
创业方法论
如何在创业中规避风险，获得更大的成功概率呢？
对创业者来说，需要的不是冒险精神和血气之勇
而是智慧
任何事物背后必有道理
创业的背后也有成功的大数定律
只有掌握了科学的创业方法论，才能成为这个时代所需要的认知
型创业者。
与其更好，不如不同是创业的第一原则
主流的大市场对于创业公司是巨大的诱惑
但是在位企业强大的资源与技术优势却让新进企业难以进入
开辟第二曲线，走出自己独到的特色
才是创业公司更明确的选择
好未来以教研为核心，以数学为特色
走出了与新东方完全不同的曲线
最终从众多的教育机构中脱颖而出
成为了行业中的另一个巨头
主流之外的边缘市场，由于利润低、规模小
往往并不处于行业巨头的价值体系之中
初创公司通过提高价格较低、性能较弱的边缘产品。
却往往能占据优势地位
然而，从递弱代偿原理来看，不圆满的异端
才可能拥有更远大的演化前程
同样，边缘的低端市场也更具有发展的潜力
如同小米通过红米系列手机，占领了低端市场
才实现了手机行业罕见的再度崛起
同时，从低端切入，并不意外着永远低端
随着技术的加速进步，并超过市场需求的提升速度
曾经的边缘产品性能将逐步覆盖主流市场
从而实现对整个行业的低端颠覆
与其更好，不如不同，利用边缘创新，实现低端逆袭
这就是创业背后的道理与方法。
理论的力量是跨越行业与时代的力量
它让我们学会在创业时如何去思考，从而在思考中成为一名更好
的创业者。
价值网
企业如何才能不断呢创新，跨越非连续性
进入第二曲线
无论对于创业者还是在位企业来说
都需要摆脱对现有价值网的依赖
第一，需要摆脱对客户的过分依赖
在非连续性转折期，企业最重要的决策力量，阻碍力量来自于客
户，我们经常说客户是我们最珍贵的资产。
是我们的衣食父母，但是，客户也是我们最主要的思维盲区
客户完全满意，有时候是个大陷阱。
磁盘驱动器的案例表明，与其说是死于客户，不如说是死于客户
与你共同织就的价值网。
第二，企业需要有超越于财务指标之外的价值观
即第一性原理
90年度，毛利率是企业最重要的KPI
可不幸的是，几乎每一次曲线转折的时候，下一条曲线的毛利率
都比原来曲线的毛利率降低了
以毛利率等财务指标作为决策依据，很难进入第二曲线
DEC四次退出个人电脑又四次退出PC市场，就是由于个人电脑的
毛利率不符合DEC的标准
第三，需要成立独立小机构来运作新的产品和市场
旧的体现和机构当中，由于管理者的经验依赖和思维遮蔽
旧机构的弊病很可能移植到新业务中
此外，将原有业务的财务指标应用于新业务
也很可能将新业务的发展扼杀在摇篮里
联想手机业务失败的重要原有之一就是将PC业务与手机业务整合
到一个体系当中。
使得联想手机业务在国内迅速败退
在非连续性时期，企业要谨记
1要摆脱对客户的过分依赖，客户虽然是我们的衣食父母，但
也是我们最主要的思维盲区
2 企业必须要有超越财务指标的价值观
找到真正的第一性原理，不为眼前利益而遮蔽视野，停滞不前n
3 必须设立新的独立小机构去开拓新业务
只有这样，才能成功跨越非连续性 进入第二曲线
组织心智
企业要走出非连续性窘境
不仅需要构建新的技术与市场组成的价值网
也需要改变内在的思维模式，也就是组织心智模式
当一个企业走出初创期，进入成长期的时候
就会形成一种外在生存结构相适应的组织心智模式
包括使命、愿景、价值观以及管理方式等等
随着组织心智的形成
企业在成长期内不断的实现连续性增长
然而组织心智一旦形成就难以改变
当企业进入成熟期，面临非连续性和曲线转换的时候
原有的组织心智就会成为沉重的枷锁，导致企业不能做出正确的
决策，无法实现转型与创新
因此，当企业发展新兴业务时。
一定要建立与新业务相匹配的新的心智模式
心智模式的转换无法依靠现有业务的领导者完成
所以我们需要用独立小机构来应对新兴的小型市场和业务
独立小机构需要有独立的资源
成本结构和销售渠道以及独立的决策标准
从而避免受到原有组织心智的侵袭形成新的心智模式
IBM通过设立独立小机构的方式，在错失了小型机时代后成功跨
入到个人电脑时代。
亚马逊也通过同样的方式，在传统纸质书销售之外开发出来
Kindle业务，同时让新业务的领导者进入企业的领导层
才能让企业走向新的价值网与心智模式的第二曲线。
微软启用了新兴的云业务负责人作为CEO而实现了重生。
在新的CEO纳德拉的带领下，微软刷新了它的使命，战略与文化
重塑了新的组织心智，从一个固化 傲慢的PC
软件供应商转变成一个以客户为中心
以赋能他人为使命的多元性 包容性公司
因此 只有用第一性原理的方法打破固有的组织心智枷锁
建立起符合新兴价值网的心智模式，才能真正突破非连续窘境，
实现第二曲线的增长
第二曲线
企业为什么要进入第二曲线
如何判断进入第二曲线的时间点？
怎样才能成功跨越非连续性，进入第二曲线呢？
第一，企业为什么需要进入第二曲线
任何一个行业 任何一个公司 任何一个产品都会遭遇极限点
可怕的是，极限点是不可避免的
企业一旦遭遇极限点 失速点也随之而来
处于失速点的企业，如果没有进入第二曲线
无论多努力 花多少钱，都是在做无用功
所以必须在极限点到来之前开辟第二曲线
第二曲线才是企业基业长青的必然之路
第二，如何判断遭遇极限点的时间，开启战略转型呢？
每一个十倍速变化都会导致战略转折点
如果原有行业当中的某个要素发生了十倍速变化。
整个行业就会迎来战略折点
新的曲线周期也将同时开启，这是企业战略转型不容错失的良机
如果忽略十倍速变化 企业将无法摆脱第一曲线增长失速的魔咒
第三开启第二曲线之门的黄金钥匙——单一要素最大化
聚焦之前产品的一个功能点 把它放大为新产品的全部
第二曲线是由很多模块和单元组成的，我们需要把第一曲线解构
将其中发生十倍速变化的最小单元分离出来
最大化这一单元的功能
于此同时，我们还需要分析这些最小单元的盈余能量
选择盈余能量最大的最小单元
处在成熟性技术周期的企业需谨记
对于任何企业极限点都是不可避免的
1 必须在极限点来临之前果断开启第二曲线
2 单一要素十倍速变化是极限点来临的前兆
也是企业战略转型不能错失的良机
3 从旧有曲线中，选择盈余能量最大的单一要素并将之最大化。
是成功开启第二曲线的决胜法则。