【本文翻译自 Reaching the Tipping Point 】
成功发起任何一种社会流行潮，要取决于信息传播者所特有的社交天赋。
——Malcolm Gladwell, 引爆点：如何引发流行
达到引爆点
这是SAFe®实施路线图系列的第一篇。点击这里查看整个路线图。
改变一个大型组织的工作方式（包括其习惯和文化）是很难的。许多企业报告说，实施SAFe是他们所做过的最艰难但又最有意义的变革举措之一。
人们自然抗拒变化，我们经常会听到这样的话：“我们这里一直都是这样做的”，或者“这样做在这里行不通”。接受变化意味着接受以下可能性：个人和组织当前并未以最佳方式做事，甚至可能会挑战一个人长期以来的信念或价值观。
同样的，除非有特别好的理由进行改变，否则人们自然会保持旧有的行为。这个理由必须是如此令人信服，以至于现状变得根本无法接受。这种动机必须如此强烈，以至于变革成为通往成功的唯一合理途径。
换句话说，企业必须达到“引爆点”——在这个点上，组织必须实现的首要任务是实现变革，而不是抵制变革[1]。
改革的必要性
不同的组织会从各种不同的出发点来寻求变革的必要性。 当前的情况可能是一个高度严格的瀑布环境，其特点是严格的阶段评审和质量检查、视角割裂和复杂的资源管理程序。 或者，也许组织已经开发了一种特别的方法，将各种团队级的敏捷方法与更传统的项目和投资组合管理技术相结合。无论如何，在成功进行变革之前，必须有一个明确的、令人信服的变革动力：普遍承认当前的工作方式不足以提供现在或未来所需的绩效。 能够建立这种共同意识的组织通常满足以下两个条件之一：
- 燃烧的平台（A burning platform） – 有时改变产品或服务的需求是显而易见的，比如公司没有竞争力、现有的经营方式显然不足以在可生存的时间内实现新的解决方案、工作岗位岌岌可危等。这是比较容易推行变革的情况。虽然总有一些人是抵触的，但他们很可能会被这股能量的浪潮所克服，因为这股浪潮会推动整个组织产生一种强制性变革的紧迫感。
- 有远见的领导层（Visionary leadership） – 在没有一个燃烧的平台的情况下，领导层必须站出来，为了更好的未来而积极推动变革。精益-敏捷领导者必须表现出丰田[2]所说的“保持危险感”——一种永无止境的潜在危机感，这种危机感会激发持续改进的动力。这往往是推动变革的不太明显的原因，因为组织中的人可能看不到或感觉不到变革的紧迫性。毕竟，他们现在已经成功了。他们为什么要假设自己在未来不会继续成功呢？难道变革没有风险吗？在这种情况下，领导者必须创造一个清晰而令人信服的变革愿景，回答为什么需要变革[3]。他们必须不断向所有人传达并强调变革的必要性，明确指出维持现状是根本无法接受的。
在极少数情况下，组织既有燃烧的平台，又有敢于领导变革、有远见卓识的领导层。以SAFe为蓝图编写变革的剧本，这些组织可以快速的、甚至戏剧性的经历从惨淡的危机到强劲的、积极的业务成果的转变，并以强劲的、积极的业务成果迎接光明的未来。
确立变革愿景
虽然有必要，但一个组织要想达到引爆点，光有一个令人信服和广为人知的变革理由是不够的。 清晰的未来愿景也至关重要。Kotter指出，确立变革愿景是领导层的首要责任[4]。变革愿景提供了三个关键的收益：
- 目的（Purpose） – 它明确了变革的目的和方向，并为所有人设定了使命。它避免了可能引起混淆的细节，并使每个人都专注于变革的原因，而不是如何变革。
- 动机（Motivation） – 它开始使人们朝着正确的方向发展。毕竟，变革是困难的，痛苦是不可避免的，尤其是在早期阶段。人们的工作将会发生变化。通过给人们一个令人信服的理由，愿景可以激励人们进行改变。也许最重要的是，它强调了这样一个事实，即维持现状是无法保障你的工作的。
- 对齐（Alignment） – 它有助于开始采取必要的协调行动，以确保数百甚至数千人共同朝着一个新的、更有意义的目标努力。有了清晰的愿景，人们就能够采取必要的行动来实现愿景，而无需持续地进行管理监督或检查。
在SAFe转型的情况下，变革的愿景必须植根于对精益-敏捷思维（Lean-Agile Mindset）和SAFe原则（SAFe Principles）的理解。同样重要的是，领导者要明白，他们的领导方式将直接关系到员工是否接受变革并为变革的成功做出贡献。 精益-敏捷领导力（Lean-Agile Leadership）一文介绍了为变革创造积极环境的领导者行为。
采取经济视角
无论是被动的还是主动的，推动组织变革的主要原因是实现变革所要带来的商业和个人利益。SAFe原则#1提醒我们要始终“从经济视角出发”。在这种情况下，领导者应该用每个人都能理解的语言来阐述变革的目标。数十个案例研究表明，企业可以期望在四个主要领域看到收益，如图1所示。
变革领导者应将这些预期收益作为变革愿景的一部分进行传达。此外，领导者还应该描述他们希望实现的任何其他具体的、有形的目标。这应该包括说明当前状态的基线指标、为什么当前状态是不可持续的、相同指标的未来目标状态、以及变革实现这些目标的战略。这些关键绩效指标的可度量的改进将为摆脱现状的惯性提供必要的动力。
实现目标 – 领导SAFe
有非常多的的变革计划在开始之前就因得过且过而夭折了。虽然培训人员并组建敏捷发布列车（ARTs）可能会让人觉得这是一种进步，但这些努力在组织的惰性面前不可避免地停滞不前，除非得到高层领导团队的支持，并且他们对变革的共识和愿景已经达到了引爆点。
让组织达到引爆点的最一致有效的方法是让领导者和关键影响者参加领导SAFe（Leading SAFe）的培训。
虽然对高层领导来说，专门投入两天的时间学习引领SAFe的课程可能是个挑战，但数百个实施案例的证据表明，该课程对于建立真正共享的变革理由和愿景至关重要。 领导者必须花时间集体协作，共同探讨、分析和验证组织所面临的挑战。他们必须评估当前的系统如何应对这些挑战，并学习实现其预期的变革成果需要采用的思维方式、原则和实践。
应对政府中的 SAFe 实施
越来越多的已发布的案例研究和经验报告（如医疗保险和医疗补助中心（Centers for Medicare and Medicaid）和极点医院（Pole emplôi）的案例研究和经验报告）表明，SAFe的原则和实践在政府环境和在商业环境中一样有效。然而，在公共部门项目中，组织环境、文化和治理方面的挑战确实是独一无二的。政府的采购流程和法律旨在为潜在的供应商创造一个公平的竞争环境，但它们也会造成官僚主义和拖延。此外，政府机构没有竞争性的市场活力和赢利动机，而这种动机可以推动商业环境中的快速变化和创新。相反，政府的采购资金通常是由立法机构在政治色彩浓厚的年度拨款中提供的，其进程非常缓慢。政府的一些技术类项目中的价值概念也往往难以概念化和衡量。
为了帮助政府机构跨越引爆点，做出采用SAFe的决定，SAFe框架中有专门的指南，可以直接解决在政府中采用精益敏捷的最常见障碍，并提供克服这些挑战的实际解决方案。请在SAFe for Government系列文章中阅读有关这些建议的更多信息。 此外，SAFe for Government课程为学员提供了在政府背景下实施SAFe的最佳实践。与领导SAFe（Leading SAFe）一样，该课程可用于帮助决策者实现SAFe（go SAFe）。它还可以帮助引导其他机构和行业合作伙伴的领导者了解预算、预测、合同、治理、合规性等与精益-敏捷原则和实践相一致的推荐模式。
继续前进
如果没有一个强有力的指导联盟来推动愿景向前发展，那么清晰的愿景和令人信服的变革理由就会付诸东流[4]。 引爆点只是形成指导联盟的开始。 SAFe是一个经过验证的框架，已经为全球各行各业的数百家企业带来了变革的成果。 既然有了令人信服的变革理由，下一步就是领导层承诺建立一个变革团队，以获得知识并探索启动SAFe实施的可能途径。
因此，下一个关键的步骤是培训精益-敏捷变革代理人。
了解更多信息
[1] Gladwell, Malcolm. 引爆点：如何引发流行. 中信出版社, 2014年.
[2] Cho, Fujio. Chairman of Toyota, 2006-2013.
[3] Sinek, Simon. 从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则. 海天出版社, 2011年.
[4] Kotter, John P. 领导变革 机械工业出版社, 2014年.
其他资源
SAFe执行研讨会工具包
Last update: 30 August 2019