王兴以善于思考著称。
2017年的一场采访里面，放出过两个观点，传播很广：
第一个，在公司的成长之路上，核心比边界重要。
王兴说，太多人去关注边界，而不关注核心。那对一家公司来说什么是核心呢？就是“你到底服务什么人，给他们提供什么服务”，围绕这个问题，就可以不断去尝试各种业务，拓展边界来找答案。
第二个，太多去思考终局也是错误的。
王兴当时的理由是，棋盘，也就是整个赛场都还在不断地扩大，哪有什么真正的终局。
他这一套“创业没有边界，也没有终局”的观点，来自他当时很信奉的一本书：
《有限与无限的游戏》。
有限游戏是以取胜为目的，而无限游戏是以不断地延续游戏为目的。无限游戏的目的转换到公司或者个人身上，那就相当于是要“一直活下去”。
所以，要是把这样的无限游戏当作预设的话，那世界确实是没什么终局，也没有什么边界的，你就是得想尽一切办法活下去嘛。
所以在过去的十多年里，王兴所带领的美团公司确实不怎么给自己设限，王兴最早做团购的时候就喊出过“美团是超完美的商业模式”，但后来换到了餐饮外卖赛道才算是找到了业务灵魂。
这之后，美团又做电影票、酒店、旅游票务、亲子，也去做网约车、共享单车和房屋短租，等等。
这个过程当中，它每次达到营收平衡点，就又会大举去布局新业务，主动以亏损为代价去拓展自己的边界。
所以等到它2018年上市的时候，它的业务已经覆盖了200个生活服务品类，成了国内最大的综合性生活服务平台。
美团这种扩张战略在最近两年又大举启动了一次：它从原来的服务电商领域，迈进了阿里、京东和拼多多所在的实物电商领域。也就是要进军零售行业了。
也正因为这样，它在2021年，经营利润又从正转负了。
在2021年这一年里，美团以零售业务为代表的新业务亏损了384亿元，吃掉了它在餐饮外卖、酒店旅游等传统业务上的利润。
亏了接近400亿啊，它不心疼吗？王兴在他的董事局主席报告里面用一句话解释了美团这么做的行为动机：
我们坚信，零售行业的终局是“万物到家”。
“万物到家”这几个字顾名思义，也就是万物都能够配送到家。这个词在整个2021年被美团不断地提起。
思考重点来了……
2017年还不相信终局的王兴，这一次郑重地认为零售行业是有终局的，这个终局叫“万物到家”。
王兴这个观点还经历了一次升级。在2021年11月的时候，他说的还是：
我们深信在线零售业务的终局是由“万货商店”演变为“万物到家”。
前后一对比你就能发现，时隔三四个月，王兴又扩大了这个观点的适用范围，他已经开始认为，“万物到家”从在线零售业务的终局又扩展成了整个零售行业的终局。
在“万物”和“到家”里面，美团的“到家”能力本来就已经很强了——它有500多万的外卖骑手。
所以既然它坚信“万物到家”是零售行业的终局，那它想要进场占个席位，也是情有可原。
那么，美团作为中国最大的生活服务平台，它目前长成啥样儿了，它为什么认为零售业务在未来对它如此重要。?
还是来先看一下这家互联网巨头的大致轮廓。
美团其实6月份已经发布了它2022年的一季报，但一季报里的数据没有年报里完整，所以我们还是结合起来看。
整个2021年，美团的总收入1791亿元，经营亏损231亿。它的营收规模远不如已经盈利的阿里和京东，但它的市值却比京东高，能够达到阿里的一半。
美团的年度活跃用户的数量还增长得很快，2021年已经达到6.9亿了，比前一年的5.1亿激增了35%。这6.9亿的用户平均每人每年在美团上进行35.8次交易，也就是消费接近36次，平均一个月3次。而活跃在美团平台上的商家数量有880万家，这个数字也比前一年增加了接近30%。
在团队层面，整个美团有超过10万名全职的雇员。但你也知道，美团最大的人力资源其实不在全职雇员，而是在庞大的外卖骑手。2021年期间，在美团上接单赚钱的骑手有527万。不过这个数字要是去跟2020年底的数字相比减少了不少。从美团有外卖业务开始到2020年底，在美团上接过单的骑手人数是950万。相当于有一半多留下来了。
美团这1791亿的年收入，是分成三大块业务来核算的：
第一块，是它最知名的餐饮外卖业务。
这一块的年收入达到了963亿，在美团的总收入里面占到了一半以上。它的餐饮外卖业务在2021年的订单高峰日出现在8月份，一天就突破了5000万单。
不过，餐饮外卖这块业务虽然收入高、订单多，但它一年下来只有62亿的经营利润，经营利润率只有6.4%，比制造业还低。
那为什么会这样呢？
原因是在过去两年反资本无序扩张和反垄断的呼声里，美团也花了不少力气来下调对商家的抽佣比例，以及去改善外卖骑手的工作权益。
比如调整给骑手的分配方案，探索给骑手们上职业保险，修改算法来减轻骑手们的配送压力，给他们发防寒服和安全头盔等等。美团还做了些分外之事，比如说给骑手的家庭和子女提供大病救助和助学帮扶。在发生疫情的地区，它还要给骑手们提供免费的住宿和隔离补贴。
种种开支加起来，美团外卖业务光是配送成本，就高达682亿。
这笔钱从哪出呢？美团从商家和用户那里收取了542亿元的配送费用，自己再补贴了140亿进去。
而到了2022年2月，国家发改委等14个部门还出台了一份通知，要“引导外卖平台下调餐饮商家服务费”，也就是说，美团还得进一步下调从商家那里收取的佣金比例。
受到这个消息刺激，美团当时一天的市值就蒸发了2000亿港元。
所以，市场上有很多观察家都认为，美团的餐饮外卖业务可能是要彻底地“公用事业化”了，也就是增收不增利。
那美团为什么还要花大力气做这部分业务呢？因为餐饮外卖业务是美团的基础流量池。
美团一直的商业策略都是高频打低频。你反正一天可能要打开美团点两三次外卖，那我就在美团App里面塞进去那些低频次的电影票、酒店、旅游门票等等各种业务，用高频的外卖流量来拉动其他的低频次服务消费。
所以美团的整体策略就是：稳住餐饮外卖这个基本盘，再把这6.9亿的自然流量导到其他业务板块上去获取利润。
这也是它第二块业务成立的逻辑。
我们说到第二块业务，到店、酒店和旅游。
所谓的到店，也就是像餐饮、休闲娱乐等等线下门店的到店消费。这块业务的逻辑相当于是，美团把自己的流量导给线下商铺、酒店和旅游景点，然后向它们收取佣金。
这块业务在2021年的总收入是325亿元，只有外卖业务的1/3，但经营利润却有141亿元，这块儿的利润率高达43.3%，是外卖业务的接近7倍。换句话说，到店、酒店和旅游这块业务，是整个美团的利润奶牛。
美团说到到店业务的发展的时候，它还提到了一个挺有意思的市场趋势：到店业务的交易量、交易金额和年度活跃商家的数量都在2021年创新高，
其中有四种新的门店类型正在成为新的消费趋势，哪四种呢？手工活动、录音棚、光影互动馆和减压体验馆。你要是刚好有开店的心思，你可以看看你所在的城市有没有这几款门店。
第三块业务叫“新业务及其他”。
美团的新业务又可以分四类：零售、出行、2B和金融。这些新业务在2021年给美团搞出了384亿的亏损。但同时它们的收入增速又非常之快，同比增加了84.4%，达到了503亿。而支撑这个增长的最核心力量就是当中的零售业务。
零售业务里又有三个拳头业务：美团优选、美团买菜和美团闪购。
美团优选，就是侧重在低线城市和农村里的社区团购。这个业务其实重点不在“团购”，而是在“次日自提”。比如说你在App或者小程序里选了一把长豆角和两双拖鞋，哪怕没有别人跟你买一样的东西，你要的商品明天照样会被送到团长的站点，等你去自提。
美团买菜，就是在像北上广深这样的高线城市里，用前置仓来提供最快30分钟送达的生鲜电商配送服务。你要是听过我在第一季里讲朴朴超市和每日优鲜，就肯定知道这是个什么模式。
那美团闪购呢？这个业务更有趣，它相当于是美团搭建的一个带有本地属性的淘宝。什么意思？前面我们说的美团优选和美团买菜都可以算是美团的自营电商业务，自己选品，自己发货。
而美团闪购，则是在一个本地社区里面，把方圆几公里的超市、药店、水果店、鲜花店、宠物店、服装店、美妆店、母婴用品店等等，全都圈进来。然后借着美团外卖在本地的用户流量和骑手运力，做30分钟到家的零售配送服务。
这样的本地电商业务，各家电商巨头其实都给起了不同的名字。
比如说阿里就叫作“近场零售”，而美团切得更细，叫它“即时零售”，英文翻译叫Everything Now，你听这个Now显然是对即时性的要求又超过了“近场”。
这是美团切入实物电商这个赛道的时候，跟阿里和京东们的传统玩法最不一样的地方。也许，这也是京东要做京东到家，以及阿里无论如何也想要保留饿了么的业务的重要原因。
我们下一篇说说美团在零售这件事上的思考和推进。