如何识别关键行为

在管理中我们除了要知道二八定律，即作为高层管理者要学会管理好所有事情中的20%的那一块，首先是要找出关键的那20%，再其次就是要好好的管理好那20%。最近看了一本《关键影响力的书》讲的就是关键行为，找到关键行为点，找到关键行为，改革好关键行为，就会给你的管理带来意想不到的效果，你就无需眉毛胡子一把抓，大事小事都参与了，所以说识别和发现并找到这个关键行为就显得非常的关键了。

要识别关键行为，有一个前提，就是要先确定你要实现的目标，而且必须是清晰、明确的行动目标，还要设立相应的衡量指标。如果目标模糊不清，就无法确定关键行为，影响力自然也就无法实施。比如说，你是工厂的安全部经理，如果你说“我们要降低工厂的事故发生率”，那很有可能就会被大家只当成一个空洞的口号。如果你说“在2018年1月1日之前，我们要将工厂内的事故发生率降低为零，避免任何人员伤亡。”那么这就是一个明确的目标，而且有具体的行动时间表和衡量指标，那就会带来积极的变化，影响大家的工作态度。

确定了目标之后，就要识别关键行为了。主要有四大方法，分别是注意显而易见的行为、寻找关键时刻、向表现优异者学习和注意文化壁垒。

首先，注意显而易见的行为。比如说，美国的一个银行赞助了一场划龙舟的比赛，比赛结束后，赞助方的负责人说，他找到了决定比赛成败的关键行为。那些没有获胜的队纷纷问他到底是什么行为。银行经理的回答让大家大跌眼镜。他说：那就是拼命划桨。大家可能觉得这个答案不可思议，但是呢，在划船比赛中，很多队划着划着，就开始讨论到底如何获胜，讨论来讨论去，划船的速度就慢下来了，最终输掉了比赛。而那些没有讨论，一直拼命划桨的队伍就取得了胜利。所以说，观察那些非常明显但又很少真正实施的行为，往往就能确定真正的关键行为，从而施加影响力。

其次，寻找关键时刻，也就是决定行为成败的时刻。例如，国外的一家海上钻井公司，三年间，有十几名工程师因公殉职，公司进行了多次安全培训，可是结果并没有好转，事故依然很多。经过仔细观察，安全顾问发现，每次事故几乎都发生在钻机停工，工程师进行维修时。因为钻机每停止运行一个小时，都会让公司减少几万元的利润，这时候，所有人想的都是尽快修好设备，于是把安全条例抛到了脑后。在安全顾问的建议下，针对维修机器设备的这一个关键时刻，公司制定了一条制度：每次维修时，要有专人提醒和贯彻安全条例。这样一来，事故就很少再发生了。这一条针对关键行为的制度挽救了很多工程师的生命。

再次，向表现优异者学习。这也就是孔子所说的“择其善者而从之”。在面对同样的问题时，在人群中找出表现优异者，然后效仿。举个例子：在美国的一家航空公司，很多空姐都抱怨，她们最怕遇到熊孩子，因为在飞机上，当遇到一群又哭又闹、无法管教的孩子时，她们还不能对孩子发脾气，简直是无计可施。但有一位空姐却从来没有这种困扰。那她究竟是怎么做的呢？原来啊，每次遇到这种情况时，这位空姐都会给孩子们发一些小玩具，效果非常好。于是，这家航空公司向玩具商订购了一批玩具，把这位空姐的做法推广到了整个公司。本来无比棘手的问题就这么轻松地解决了，由此航空公司还开展了一项新业务——出售玩具，因为当飞机落地时，很多孩子舍不得放下玩具，他们的父母只好将玩具买下来。所以说，通过对表现优异者进行观察研究，就可以发现解决问题的关键行为。

最后，是注意文化壁垒。也就是找出那些可以转变的陈旧的文化准则或者是潜规则。例如：美国的一家医疗服务公司通过调查发现，绝大多数医疗感染行为，居然都是医务人员不重视洗手导致的。因为医务人员每天都要接触很多病人，工作非常累，医生经常在看完一个病人后，没有洗手，就接着看下一个病人，在很多医院当中，这都是很常见的行为。可是有一家医院就没有这个问题，这家医院的解决办法，就是让所有人相互监督，不分职务高下。如果清洁工看到医院院长没有洗手就进了病房，那他就可以提醒院长，而且院长要表示感谢。大多情况下，如果一个清洁工这样对待院长，很可能就会被认为是以下犯上，甚至会被辞退。因为在任何国家，上级对下级提要求都是正常的，下级当面指出上级的错误就违反了文化潜规则，但是这家医院打破了这个文化壁垒，并且形成了制度，所以效果显著。这一关键行为让这家医院的医疗感染几乎降低为零。

识别了关键行为，然后我们要做的，就是运用各种方法，帮助人们实施关键行为，实现影响力。