2020年3月份，播种之月，首次跟一班大神朋友们开展了一起《高效能人士训练营》的课程，然后同时进入了DISC咨询顾问等BP2营，跟一班前辈老师们取经如何做一名优秀的咨询顾问。
然后加入了DISC+项目的NA0认证讲师和NB2认证顾问、BP2顾问实践营，正式踏上咨询顾问之路。几个月的时间聚焦学习以及个人对深度研究的追求，继续参加了NB2班，大量的案例分享和实践，让我得到非常大的启发和成长，也让我迅速成长。
提升力1：盲评报告力
什么是盲评？顾名思义，就是没有与案主交（面）谈，仅通过案主的测试报告上的三表图形信息和案主个人信息来判断案主的状态。打个比喻，就像医生与病人看病的时候，还没经过检查，仅通过病人的描述身体反应，就能判断出病人的病情和状态。
所以，盲评不是瞎评，前提是咨询顾问得有牢固的专业知识，同时也是一件很吃力的事情。
之前曾经质疑过为什么要盲评？
对于案主来说
第一，盲评可以作为评估咨询师能力的一种方式
第二，盲评可以让案主看到更贴近自己的报告
第三，更节省时间
对于咨询师来说
第一，盲评可以检验和锻炼自己的能力；
第二，盲评可以让咨询师初步建立与案主的信任感，并可提出一些指向型的问题，让案主思考并回复，更有利于咨询师判断
第三，对于团队人数较多的企业咨询案，往往需要通过盲评来进行
初步解读
盲评的三大基本要点
1 传递信息：结构要完整
2 传递“懂”：满足客户个性需求的过程
3 传递价值：适当地留白
在14天的训练营里，我做了5份盲评，输出字数5000+。过程中，优点是因为我比较擅表述，文字方面不成问题，也不需要凑字数，而且还擅长结合案主的背景来“接地气”式地表达，而且基本10-15分钟可以完成一篇盲评，基本上我是挺自信的。
但收到案主回复后，却发现了自己的提升点
1. 盲评前需要请案主提交基本信息，还可以结合个人解读优势加入一些题目，当然数量要适当；
2. 从问题困扰入手，找准切入点下手。报告的问题有两种，一类是显性的（表面的），就是案主主动提出的诉求；另一类是隐藏在三表中的（深层的），也许案主自己都没有发现的。先从显性的问题入手，根据三表的信息，初步判断显性问题的“病情状况”。同时，根据显性问题向案主提出指向性问题，更好为下一步做准备。
3. 从三表的一致性出发，尝试从微观和整体上变化找到更多线索。三表一致性反映的是一个人行为特征的变化，通过这个变化，可以探求案主困扰的更多线索。例如，从微观上，案主是否有某个特质的大幅度上升或下降，是否存在某个特质在任何场景都没有发生变化，这些都会透露案主当前面临一些困扰或压力的来源。从整体上，三表的一致性，可以看出案主现在整体是处在哪个什么状态下。
4.留下思考，引发思考。为了能更好地进入下一步的面谈，在盲评的结尾，根据显性问题+三表的信息向案主提出指向性问题，引发案主思考。
提升力2:一对一咨询
几个月累计我做了20+【一对一咨询】
复盘几个特殊的案例
起步：
案主陈先生
陈先生我是做的第一个一对一咨询。表示自己跟老板在沟上出现很大问题，目前想提高沟通的能力。一开始，但是对这个“四高”对案主“又爱又怕”，爱是因为好奇，但因为是C特质高的朋友，觉得比较难取得信任。因此我跟他的咨询过程，按照【发现问题】—【取得信任】—【控制改变】的三步流程。先跟他陈述从报告中看到的情况，当时陈先生就觉得说得很准，因此信任就慢慢建立了。但当时我只针对显性的沟通问题入手，去解决他表面的问题，虽然整个咨询过程比较顺畅，却没有帮案主抽丝剥茧地找到深层次的问题所在。
复盘&改善：
案主：严女士
与严女士的咨询时间长达1.5小时。首先我提前认真对她的资料和盲评地回复找出可能存在的问题，带着这些问题和她自己提出的困扰进入咨询。第二，由于观察到她工作上三个因子的下调，同时因为她家在湖北。咨询的前半段时间，我跟她了解了她行业上、公司上以及岗位上是否有因为疫情受到了变化，以及岗位的新项目是否给她本人带来了影响。第三步，严小姐的回复在新工作中确实有新项目，而且也有新老板的新上任，人际关系对她也带来了困扰，导致想辞职因此我因势利导；第四步，我进一步推进与提问，案主被我的一个提问引入了思考，表示确实有盲区，不是辞职就能解决。
案主对整个咨询表示很满意，也给了比较高的评价。
因此我把这次咨询风格延续应用到下两次中，但结果却不进相同。
进一步发现问题：
案主：刘先生
与刘先生的咨询时间长达70分钟。首先我也如同上次咨询一样，我提前认真对他的资料和盲评，以及留意他朋友圈的近况，可能存在的问题，带着这些问题和她自己提出的困扰进入咨询。第二，由于观察到她工作上C特质的下调，咨询的前半段时间，我特别关注他工作上此特质下调的可能原因。第三，刘先生表示有一份稳定的主业和一份自己感兴趣的副业，主业是服务性岗位，需要更多使用S特质，C特质的下调也是合乎情理。同时，副业上他是销售类型的工作，但由于他比较在乎别人的意见，特别是熟悉朋友的看法，觉得自己因为不会表达而没有更好地让朋友能理解到自己。第四，我觉得他的理解水平不是特别好，所以没有更多地引导思考，而是急着给了自己的意见。最后，虽然案主表示能接受我的建议，但从他的反馈语言表达中看得出他并非能有很好的理解。
我开始反思，因为我没有更多地引导案主思考，而是直接给了自己的建议，所以没有经过思考的案主没有得到顿悟的感觉，也没有完全能理解我的意思。另外，发现，对不同特质的案主，咨询的风格和方法是应该有所区别的。
进化：
案主：陶女士
第一，从她的报告上看到她的压力达到6级，三表的不一致也印证了压力的存在。而且从三表的两两对比，I特质的变化都比较大，说明压力来自于工作而非私人事情。同时观察到她的s特质在高位区，对压力和变化相对比较敏感。
第二，以防案主需要压力上的解压，我特意做了解压方法的准备。带着案主写的显性问题，我们开始了一对一咨询，并特别关注她在关注上的情况和遇到的困难（问题）。
第三，由于上一次咨询得到的经验教训，这次咨询我一边耐心倾听一边提出引导性问题提问。同时因为知道案主是C特质的比较高，在沟通上尽量用逻辑性比较强和前后效果对比的案例来引导思考，明显是可以让C特质案主比较好接受和进入思考。
第四，由于案主话语较少，思考后的表达较少，同时因为是线上做的咨询，不能看到对方表情，不清楚是否真的解决到对方的问题。所以当时有点担心整个咨询的效果。
但从后来陶小姐的反馈中，我看到她的思考和启发，终于放下心来，案主还是对这次咨询评分较高，只是她的性格不会表达而已。
这里想起任博老师三个灵魂提问：
1、如何平衡专业追求和客户觉察？
2、如何做到深层次倾听与完美阐述的平衡？
3、如何在教练和顾问之间找到平衡？
经过四次的一对一咨询后，我发现报告解读是取得案主信任以及为我们取得更多线索的利器。我们不仅通过报告得到信息，而且通过报告觉察现实，发现现实可能面临的问题。
如果我们对自己要求高，觉得报告解读不好，但客户很满意，说明可能我们的表达中还是戳中了客户的一些痛点，给了客户一些启发。
作为咨询师的我们应该先深层倾听，用S和C精准找出客户的“隐性”问题所在，再用I和d提出引导性和指向性的问题，让案主自己去思考去察觉自己的隐性问题，这样案主才会有一种顿悟的感觉，这样他才会在咨询后有更好的思想去指导行为的改变。
教练更多的是启发，咨询师是要帮助案主发现思维模式和可能的资源。顾问是在一定的专业领域里，给到可能的方案，供对方选择。但是，不能越界，在允许的范围内，以对方的需求为主（要非常确定对方是需要哪个方面的支持），适当地给予案主支持的经验建议。
提升力3:团队报告
团队报告解读流程：
1. 了解企业信息、组织架构和其他相关团队信息
2. 团队主管报告解读
3. 组织架构图快速诊断
4. 需重点关注的团队成员4. 团队协作中存在的问题5. 团队能力快速诊断
5. 专业咨询建议
在这次训练营里，我们建立了一个“虚拟公司”，公司名字叫“神奇女侠”
基本资料：
团队人数：5人
性别：5位女性
组织角色：
CEO: 大白
企业文化总监：ELLYN
人力资源总监：杨**
市场营销总监：silvia
咨询顾问总监：张**
主管风格：
团队主管是一名CSI特质的行为风格，她会注重逻辑细节，对团队关注责任和和谐氛围，同时也是希望通过团队间足够的沟通分享来推动团队的进步。
团队架构图：
团队综合风格分析：
根据团队综合报告来看，我们团队的综合风格是由3位I特质和2位C特质成员组成，关键风格表现偏向为“沟通”和“效率”型，在积极的氛围里依靠专业能力来达成目标。
在工作状态中，C减少S增多，表明因对环境影响而造成的变化妥协／灵活度和容错率在增加，团队成员的参与感增强，趋向于执行与团队协同
压力状态下，I和S减少，D和C增加，说明团队在压力状态下，节奏加快，要求出结果（绩效压力），目标更近清晰且聚焦，对结果的要求也增加。
团队主管的能力要求
从报告的团队主管能力要求看到，主管会过度强调了需要细节逻辑、寻求指引、耐心支持的特质，而成员缺相对独立，多样灵活，并且需要授权做事。
另外，从报告上来看，团队成员比较希望主管能更多地认可鼓励，而不是更多探究事实。
把报告分析结合团队中各个成员对自己的优劣势分析和14天来的表现，我们可以对整个团队做出一个分析：
优势：沟通和效率型，团队中成员沟通意愿强，爱发表自己的看法，而且思维容易发散，因此，创意想法很多，工作方法可能不止一种。同时，这是一个注重融洽度和关系的团队氛围，大家参与性高，常互相支持，冲突性较少。
劣势：目标和聚焦感相对较弱，开会沟通时明确的目标、结果和节奏感略微欠缺。讨论时不够聚焦，目标太多或者因思维发散得多，没有及时收回到主题上。事情没有按照计划发展时，团队效率偶尔会降低。
总体上，团队中氛围良好，沟通和分享的意愿度高，行动力快，同时关注事实和风险，能互补性高这是个很明显的特点。同时，目标和聚焦感需提高，建议团队重点发展目标聚焦能力和执行能力。