管理变革之重重迷雾-关于组织管理观

这几天一路辗转奔波，飞机来回依然是翻翻书发发呆。《管理的常识》阅读效率始终还是提不起来，也许是心中的迷雾让自己时不时陷入思考。但带着问题阅读还是可以解开心中的迷惑，让自己不再纠结于左右摇摆的观点对错。

受限于文字理解能力和经验的限制，很多章节只读一遍不够，只有边阅读边理解边思考，再不停反复，跟工作中遇见的现象联系起来往往也会“豁然开朗”，是不是真理解了也不一定，但至少距离“真相”会近一步。这是纠偏或者坚定认知的一个过程，甚至还是一个长期的过程，突破迷雾之后就会形成阅历和经验。

看到的观点如果跟实际工作中的现象匹配，基本判断符合常识，不会产生更多的联想。但如果实际工作中的现象跟书中的观点是偏离的或者背道而驰，那就需要分析与思考：是否发生了与常识不符的事情？会不会有不好的影响？

好与不好都是相对的，如果通过这些不好的现象分析，能够建立自己正确的认知，那就变成了好事。

先从工作中的几个实际案例说起：

案例一：某部门经理A，给老板诉说家庭的困难和工作的辛苦，每天早出晚归“兢兢业业”在公司工作十几年。老板善意大发，授意多发奖金多照顾给予安慰。实际情况是A的组织能力和业务能力与承担的职责和岗位不匹配，工作是别人的，功劳是自己的，加班也不知道在干啥。

案例二：某部门领导C，上班时间不知身在何处，业绩不佳却自认为贡献远大于回报，眼中谁谁都是SB，重个人利益且负能量满满的短期投机者。老板意识到问题，但又担心降职不好管理，还怕影响业务，所以在干部调整任命中不降反升。

案例三：为明确领导责任，公司根据专业方向重新进行了责权利分配，X线由C负责，Y线由D负责，Z线由E负责。但由于C无法全盘把握X线，又让D负责X线的一部分。D同时承担X线的一部分责任，但却没有X线的相应权利。

案例四：上篇文章提到过，当前定义的组织管理=会议组织管理，老板对所谓的管理者的要求是听汇报下要求。“文山会海”就此形成，这里就不再赘述。

再看看《管理的常识》陈春花倡导的三个管理观：

第一，管理只对绩效负责。

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

1. 苦劳不能当作功劳。但很多人的衡量标准是他的付出，而不是付出的效果，所以往往是有苦劳的人得到肯定，熬年头的人得到重用。真相是只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

2. 态度不代表能力。过多关注态度，会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好。真相是只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

3. 才干与品德两位一体。德才兼备的人越多企业越幸运，但事实是我们面对的下属一定不是德才兼备的，评价时应注重才干多于品德才是结果导向。真相是才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。

品德的评价只能用行为学和经济学来评价，经济学上看人是自私贪婪的，行为学上看人是懒惰的。品德不好的人会对组织和社会可能会带来较大伤害，这就要靠管理制度来约束。就像遵守交通规则不分好人和坏人，坏人也得遵守，因为有处罚机制在这里。

但在两种情况下却必须强调以德为先：招聘和选拔，这是一个价值观导向的问题。招聘时宁缺毋滥才能够聚集有理想有抱负的各路英雄豪杰，选拔时德高望重才能够引领团队往正确的方向前进。跟做人道理一样，做长期主义者。

整体上来看，管理只对绩效负责，这是由企业文化决定的。道理很好懂，但理想很丰满，现实很骨感。上述案例一和案例二是不是就违背里这条常识？情大于法，不会长远。

第二，管理是一种分配。

简单解释，就是我们常说的“责权利”形成等边三角形，只要不是等边，就会出现短板或者资源浪费，至少是不会产生最佳投入产出比，这是由人性决定的。所以管理最重要的是要做到“责权利”对等，想想上述案例三，长期以往，最后会出现的结果可想而知。

第三，管理始终为经营服务。

管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。以前也讲过，“管理”的客户是“经营”，只有服务好客户，以客户为中心，才是“管理”的生存之本。

案例四的领导者听汇报下要求，从形式上来看就不是服务，而是控制。人是最不服管的，或者说不喜欢被控制，这也是人性决定的。所以管理要读懂人性，在服务中落实管理也许才是管理的成功之道。

阅读中思考，工作中领悟。虽然迷雾可能不会散，但依稀可以看到迷雾后面的那座山。