跟着大熊老师学管理(25)

#从骨干到管理#

四次转型中,第一次转型(从普通到骨干)最关键,第二次转型(从骨干到管理)最困难。困难有三个:如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。

走出误区

骨干员工被提拔为经理(干部)之后,会常犯四个错误:英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义:我既然是经理,我的专业就应该是最棒的,否则下属就不服我。放任下属:我的下属都是受过良好教育的,而且公司也有明确规定,他们应该知道该怎么做。高压统治:既然我是这个团队的负责人,我的下属就应该听我的,不听我的,我就要强制他们去执行。保守封闭:我掌握的技能(专长)如果教会了下属,他们对我就没有依赖性了,甚至不尊重我了。

如果这四个错误不能改正,经理人做不好管理工作。首先,放弃英雄主义,担任管理职务之后,经理人的责任是创造1+1>2的效果,在专业上,不一定非要和下属一争高下。其次,任职之初,就要为团队订好规矩,一个团队提倡什么,反对什么,必须旗帜鲜明。第三,不能执行高压政策,遇到下属对任务安排有异议,要充分沟通,了解原因,找到双方都认同的解决方案。最后,不要保守。开放是一种胸怀,越是开放,越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。

转变角色

七个角色的作用,下图已经说明。如果其他六个角色不能扮演好,第一个角色形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的,需要长期的自我醒觉和实践。这七个角色分为三组,第一组:团队首脑、人力资源经理、救火队员;第二组:保姆、职业导师、牧师;第三组:教练。

上任之初,首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是,人力资源经理的角色,是很多经理人忽略的角色,说它重要,是因为每位经理人都兼具“选(价值判断)、育(价值提升)、用(价值创造)、留(价值维护)”的职责,这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长,经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工,角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工(菜鸟),保姆的角色就是必须要扮演好的,因为你要帮他/她养成好习惯;对于中间力量(迷茫者),导师的角色就是不可或缺的,因为你要为他/她拨云见日、指明方向;对于老员工(橡皮人),牧师(书记、政委)的角色就是最重要的。教练角色的作用在于引导而不是指导,不能成为下级的拐杖(依靠)。鼓励员工用自己的方式获取经验,哪怕眼前看来,员工的做法不见得是很成熟的。

介绍完角色,我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的,请看下图。对于这七项主要职责,如果你能有强烈的认同感,恭喜你,你离第二次成功转型已经不远了。

经理人的立场,承上启下,我们不重复了。我们常听人说,当官了,脸就板起来了。之所以给别人这样的感觉,是因为你的角色变了,是因为你的立场变了,是因为从此你是标准、制度的把控者了,从此你属于你选择的身份——上级。做经理人,不仅仅要承上启下,更要学会“欺上瞒下”——当你的下级惹了祸,稚嫩的双肩无法承担责任时,你要替他/她扛一扛;当你的上级对你的下级有了负面评价,你要瞒一瞒,不然,他们对前途就不抱希望了。

提升能力

管理就是理解人性、理顺事情。作为经理人,无论身处何种层级,都应该熟练掌握三种能力:团队管理、绩效管理、问题分析与解决,而管理沟通是此三种能力的基础。其中,团队管理主要是解决人的问题,绩效管理主要解决事的问题,问题分析与解决是指应对突发事件。

团队管理,要把握三点:团队特征、行为要求、团队建设。团队必须同时满足以下三个特征,才能称为团队:共同的愿景、互补的技能、一致的承诺。每位团队成员都要养塑三种行为:规范、负责、合作。团队建设,只需三步:在情感上凝聚,在目标上结盟,在利益上共享。

绩效管理,要遵循一个基本逻辑:目标管理到部门,绩效管理到个人,过程控制保证结果。目标到部门,绩效到个人,是组织在制定年度计划时要遵守的原则。一旦计划确定了,经理人就要通过过程控制(管理行为和领导行为并重)保证目标的达成。

问题分析与解决,对应的是经理人的救火队员角色。因此,只有准确地定义问题,深入地分析问题,才能有效地解决问题。解决问题的能力是彰显管理水平的重要特征。经理人必须要掌握深度分析问题的工具,如鱼骨图、流程图、亲和图等。

综上所述,经理人要把握三个要点:走出误区、转变角色、提升能力,才能完成第二次转型。从骨干到管理,是最艰难的跨越,也是身份的根本性改变!

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