我想从书中读到的收获：
- 内容，娱乐，流媒体行业的生态
- 网飞能成功的原因
- 创业中如何处理各方利益和关系（团队，客户，股东，社会）
解决一个小问题
当我们在生活中遇到不开心的，不顺利的事情。大多数的人都会去抱怨，却少有人在想是否有更好的解决途径。如果没有，我就来做第一个去解决它的人，而可以为别人带来福利。其实利他思想最后收益最大的是自己，这也是这个世界奇妙的地方。
布莱恩·切斯基和乔·戈比亚付不起旧金山的房租，于是他们意识到可以在家里摆一张充气床垫，租给房客来赚钱，这就是爱彼迎（Airbnb）的前身。
特拉维斯·卡兰尼克在新年前夜花了800美元雇了一个私人司机后，认为肯定有成本更低的解决办法，于是优步（Uber）应运而生。
而网飞却因为还租的碟片不及时，而被罚了滞纳金而应运而生。虽然书中也说到这个只是为了之后的营销而曲解了部分真实，但是的的确确，这个思想在启作用。
但最本质的还是眼光分析和实实在在的执行力，背后有大量的工作和挑战，都可以从书本中看到。
一次试错，比无数次空想更重要
在公司成立初期，我们甚至收取过滞纳金。更重要的是，网飞的创意并不是在某个神谕的时刻出现的，它不是一瞬间就以一种完美、富有价值且正确无误的状态出现在我们的脑海里的。
盈利模式分析：要想赚钱，一盘录像带一个月内就必须流转20次。你需要稳定的客源。这意味着你必须备有大家想看的电影，最好是刚刚上映的。
这边就涉及到了定量计算，这非常重要。要知道公司怎么获利，然后公司有哪些成本，这些定量计算不做而凭着一腔热情去启动是不负责任的。所以虽然试错重要，在行动一定要对这个行动的代价做一些计算分析。
任何商业计划都无法在与真实客户碰撞的过程中存活。所以，关键是要让你的想法尽快和现实亲密接触。
很多现象为什么发生是不讲道理，像网飞上线第一天，用户对它的热情超过了创始团队最乐观的估计。所以去把它们落地，让市场告诉你答案比什么都重要。
科技的力量
DVD的诞生：一周后，华纳兄弟娱乐公司第一次大规模发行了一批电影，总共32部。
书中提到了整个影视娱乐业的2次科技演进。网飞坐拥了2次演进的浪潮之上，而不是被科技浪潮颠覆的巨头。第一次就是有传统的录像带（非常厚重）朝轻薄的DVD演化。网飞是最早坚信DVD必然会取代录像带，而在一开始就坐拥了全量的DVD库存，由此打响了他们有最全的DVD片源的租聘网站。因为这个口碑，而造就他们后来开局的火爆，以及和别的企业的谈判筹码。
这边就是要朝前看，但是又不能太朝前。书中也提到了一个人因为眼光太朝前，觉得DVD会在很短时间内，就被数字媒体给取代掉，而拒绝投资网飞。科技的进步也绝非人们预想的那么迅速和乐观。
就像无人驾驶，我刚毕业那会觉得3年就可以在路上看见了。但是现在我觉得远没这么乐观。
控制风险
如果我损失的不仅仅是我的工作，还很可能会损失100万美元，那我就不确定自己是否还会采取那些富有创造力的大胆举措了，而这些举措在早期发展的过程中是至关重要的。
敢于冒险的前提是要知道最坏的情况也不过如此了。所以为了能够更好的创新，凡是要留有余地。因为最坏也就那样了，为何不去试试呢。如果是哎呀，错了我就完了，反而会有很多负面作用。
愚蠢的保密
实际上，保密是我们最不关心的事情。那时我已经意识到，把我的想法告诉别人是一件好事。我告诉的人越多，我得到的有价值的反馈也就越多，我也越能从前人种种失败的尝试中吸取教训。与他人交流不仅有助于我完善自己的想法，通常还能让他们也想加入。
伸手向别人要钱可以迫使我们听到更多的意见，迫使我们倾听来自普雷公司办公室或者里德的丰田亚洲龙之外的意见，迫使我们从多方面充分验证自己的想法。
我经常建议年轻的企业家从询问他人的意见着手，但是在别人不出所料地回答“我喜欢这个点子”之后，要立马追问一句：“你愿意投资几千美元吗？”对方前后态度的转变之迅速一定能让你的头脑更加清醒。
这边就是说不要觉得自己有个天下无敌的点子，然后自己闷着自己做，不与任何人分享，觉得一分享全世界都要和你竞争。这个想法非常天真，而不会成功。
同时又很多人觉得你的想法不错，可能只是出于客气，关键是看对方愿意买单嘛。
先抓整体，再抓细节
归根结底，一个测试看起来有多棒并不重要，它可能会出现断开的链接、遗漏的图片、拼写错误的单词等——重要的是想法本身。如果这是一个馊主意，那么不管我们多关注测试中的细节问题，它也不会成为一个好主意。但如果这是一个好主意，那么不管有多少障碍或者我们这边的工作做得多马虎，大家都会争相涌入享用这项服务。
在创意方面，测试10个糟糕的想法要比花上好几天时间想出完美的创意更有效。
加拿大原则
网飞在最初的12年里，只在美国提供服务。刚起步的时候，我们既没有基础设施也没有资金来服务国际市场。我们靠的是几名员工在一间银行保险库里手动把DVD塞进信封里，我们的整个商业模式都基于美国的邮费水平。尽管如此，我们还是常常考虑将业务扩展到加拿大。那里距离不远，法规不严，邮费和运输费也相对低廉。经过计算，如果我们将业务扩至加拿大，大概可以立即获得大约10%的收入增长。
但我们并没有这么做。
为什么呢？主要有两个原因。
其中一个原因是，我们知道这项业务扩张实际运作起来肯定会比想的更复杂。因为在加拿大的部分地区，主要语言是法语，所以我们会很头疼翻译问题。加拿大人使用的是与美国不同的货币，这会让我们的定价变得更加复杂，而加拿大人也把他们的货币叫作dollar（与美元是同一个单词），沟通起来容易造成混淆，不知道人们指的是美元还是加拿大元。此外，两国的邮费也不一样，所以我们必须使用不同的信封。换句话说，哪怕是看起来再简单不过的事情，操作起来也肯定会非常麻烦。
但最主要的原因其实更简单。
如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。
当里德开始提倡取消按件计价的DVD租赁服务时，我最初是持反对意见的。尽管数据看起来确实不错，但我还是担心放弃这部分用户可能会带来的经济损失。我们为什么不能再稍微兼顾一段时间呢？也好让我们的用户和盈亏底线都能有个过渡阶段。
但当我意识到，这个决定与我们6个月前面临的放弃DVD销售业务的决定是类似的，我们实际上面临着一个应用“加拿大原则”的机会时，我就同意了。里德是对的，既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的租赁业务就没有意义了。按件计价租赁业务的用户只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。此外，就像DVD销售业务一样，我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。
到2000年2月，我们彻底放弃了按件计价的租赁模式，完全转向订阅服务。此时，每月的订阅费用是19.99美元，而网飞也和“招牌计划”画上了等号。
专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。
专注与放弃
到目前为止，最棘手的问题就是按件计价的DVD租赁服务。有一些用户很喜欢这种方式，尤其是那些不常看电影但又喜欢网购的小批量用户。
但更多用户都超级喜欢订阅服务。在招牌计划推出的头3个月，它将我们的网站访问量提高了300%。
我们必须问自己的问题是：同时提供这两种模式是否值得？或者应该把重点放在订阅计划上，舍弃一些早期用户才更有意义？
这边就是中国古时的舍得一词。我们最好可以足够专注，你在想得到一些的时候，必须要放弃一些。什么都想要的，最后什么都做不好。
深入思考
最开始作者会觉得次日送达一定和用户留存有很大的关系，但是通过实验求证，发现完全没有影响。如果这时作者就放弃继续深入思考，就丢失了一个巨大的商机发现。
克里斯蒂娜说得对。我们运行测试的时间越长，就越能明显看出，次日送达能真正颠覆这个行业——只不过不是以我们预想的方式罢了。它不会影响用户留存率，它真正影响的是注册率。次日送达激发了真正的用户忠诚度，正是这种用户忠诚度让你自发地把自己正在使用的这项新服务告诉你所有的朋友。
关于运气
有些让你觉得丧到家的境遇，可能却是未来回过头来看上天最好的安排。所以关于运气这块，不到最后，是永远没有定论的。尽人事，知天命。
当时，没法上市对我们来说是一次重大的打击。但现在回想起来，这可能是我们最大的运气之一。倘若我们在2000年秋真的上市成功，我们就会被门户网站的理念以及围绕它建立的不切实际的财务预期束缚，而那将会是一场灾难。一个面向所有人的、包罗万象的网站是永远也不可能赚到钱的。成为“电影门户网站”与“加拿大原则”完全是背道而驰的。它不符合我们一贯的专注力，而正是这样的专注让我们与众不同，也最终产生了能以我们自己的方式获得成功的商业模式。
时势与英雄
安蒂奥科在加入百视达公司之前，近十年里都是扭亏为盈专家，他以空降到深陷困境的公司而闻名，突出的案例包括OK便利店（Circle K）、塔可钟（Taco Bell）快餐店，以及“珀力视觉”（Pearle Vision）眼部护理连锁店等，他帮助这些公司弄清其业务的哪些核心部分有前景，重振了公司的士气，还将公司重新拉回盈利状态。
安蒂奥科是个非常了不起的CEO，他成功挽救了多家企业。但却还是最终败在了自己的傲慢。索尼作为行业巨头也傲慢，但是最后他们最后还是能冷静下来思考清楚。所以人在顺境时，一点要保留让自己能听到更多声音的耐心。而不是我永远是对的，不需要你们的意见。
创新，人才
我看到首席运营官，在物流方面的天才创举时，也拍案叫绝。整个创业就像是蝴蝶效应。有一次深入思考得到的成功，而激发了运营上的一次创业。一点一滴累积起来的成本优势，最后会使你的护城壁垒牢不可破。
汤姆的过人之处就在于，他意识到当用户把DVD寄回给我们时，DVD并不一定非得送到像好市多那样大的仓库里。我们甚至不需要将DVD重新上架，而是让用户直接将其运寄给其他人！我们可以用一只鞋盒来运营。
总结
准备看这本书，其实是想了解网飞作为目前一家炙手可热的科技巨头的一些启示。
也是读完才了解到，原来他们也是从传统行业起家，走向了科技的转型。跟我一开始对书的设想有一点出入。不过我依然庆幸自己读到这样一本书。让我知道一家创业公司是怎么一点一滴渐渐壮大。让我觉得把企业从小做大，做大做强，到做上市的过程也没有那么高不可攀。
书中有2点给我的印象深刻。一个是让贤，一个是公司元老的大换血（为了让企业发展不再需要开始时创业的多面手，而是在各个领域的超级明星）所以不同阶段还是需要不同的策略。不过这些多面手在离开网飞后在各自的领域都发展的非常好，也算是是金子都会发光吧。